华为数字化转型之道 华为官方出品 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书由华为公司质量与流程IT团队官方出品，从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。

全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。

第1部分 认知篇（第1~2章）

首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。

第二部分 方法篇（第3~5章）

讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。

第三部分实践篇（第6～10章）

介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。

第四部分平台篇（第11～13章）

总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。

序一

序二

前言

认　知　篇

第1章　数字化转型，华为的战略选择002

1.1　数字化转型是企业的必答题004

1.1.1　解决时代难题：“鲍莫尔成本病”004

1.1.2　为To B客户带来To C体验005

1.1.3　构筑产业链端到端竞争优势006

1.1.4　数据成为生产要素，实现企业智能升级007

1.1.5　数字化转型必须由企业自身主导008

1.2　数字化转型是一场全新变革009

1.2.1　打破企业内的组织层级010

1.2.2　重新定义甲方和乙方的关系010

1.2.3　融合业务与IT能力011

1.2.4　对准体验、效率和模式创新011

1.2.5　5个转变保障变革成功012

1.3　把数字世界带入华为014

第2章　数字化转型框架016

2.1　1套方法、4类场景、3个平台能力017

2.1.1　用“1套方法”贯穿转型全过程017

2.1.2　从“4类场景”着手业务重构019

2.1.3　构建“3个平台能力”，为转型提供支撑020

2.2　数字化转型成熟度评估方法021

方　法　篇

第3章　愿景驱动的数字化转型规划026

3.1　以终为始，描绘数字化愿景027

3.1.1　业务战略是数字化转型的龙头027

3.1.2　从“5看”入手描绘数字化转型愿景029

3.1.3　华为数字化转型愿景036

3.2　统一认识，设计架构蓝图041

3.2.1　架构蓝图的6个设计原则042

3.2.2　华为的数字化转型架构蓝图044

3.2.3　“一体四面”细化架构蓝图048

3.3　把握节奏，规划举措和项目050

3.3.1　定举措，识别转型关键点050

3.3.2　定项目，规划项目承接举措051

3.3.3　定节奏，设定项目优先级054

3.4　数字化转型规划的“三阶十二步法”055

第4章　用变革的方法确保规划落地058

4.1　变革管理实现“转人磨芯”059

4.1.1　变革管理的“船模型”060

4.1.2　洞察“危机”，适时发起变革061

4.1.3　“运动”营造变革紧迫感 062

4.1.4　搭好班子选对人064

4.1.5　读懂人心，消除变革阻力065

4.1.6　调整组织和文化，让数字化落地生根069

4.2　以项目方式推进变革，突破转型束缚072

4.2.1　“七横八纵”的变革项目管理框架072

4.2.2　立一个高质量的变革项目074

4.2.3　以价值为纲的项目生命周期管理076

4.2.4　运营夯实，防止回潮080

4.3　变革评估，“第3只眼”看价值实现082

4.3.1　为什么要做变革评估082

4.3.2　变革评估方法082

第5章　视IT为投资，用产品思维管理IT084

5.1　数字时代IT系统的重新定位084

5.2　IT产品的全生命周期管理087

5.2.1　从被动响应到主动产品规划088

5.2.2　价值与体验驱动的产品运营 089

5.3　组建业务和IT一体化团队091

5.3.1　团队融合：配备关键角色092

5.3.2　能力融合：业务人员懂IT，IT人员懂业务094

5.4　用V模型指导服务化设计 096

5.4.1　引入服务化架构096

5.4.2　V模型：从业务到IT的服务化设计方法098

实　践　篇

第6章　数字化重构业务运作模式106

6.1　业务运作模式重构是数字化转型的核心106

6.1.1　从效率到创新，重构作业模式107

6.1.2　从功能到场景，重构客户体验110

6.1.3　从管道到平台，重构运营模式113

6.1.4　对准业务价值，找主要矛盾和矛盾的主要方面117

6.2　“3个数字化”是业务运作模式重构的基础118

6.2.1　对象数字化：业务对象的全量全要素联接119

6.2.2　过程数字化：业务过程的可视、可管理、可追溯120

6.2.3　规则数字化：业务规则的显性化、结构化、可配置122

6.3　Y模型：业务运作模式重构的方法124

6.3.1　聚焦客户体验，识别价值流和业务场景125

6.3.2　对准价值实现，规划和布局业务能力129

6.3.3　流程的分层解耦设计133

6.4　始于流程，终于流程，将数字化成果内化到管理体系中135

第7章　数字化作业：减少业务高能耗点138

7.1　传统作业模式面临的挑战138

7.1.1　信息流跑不过实物流139

7.1.2　资源耗散在高能耗点139

7.1.3　复杂的异常处理140

7.1.4　“人拉肩扛”已无法应对外部环境的复杂变化141

7.2　数字化提升供应链作业效率141

7.2.1　识别供应链全流程中的高能耗点142

7.2.2　“人—仓—货—车—船—单”的全面数字化143

7.2.3　万物互联，实现物流网络实时可视148

7.2.4　确定性业务自动化，机器代替人148

7.2.5　不确定性业务智能辅助，人机协同149

7.3　数字化重构供应链作业模式151

7.3.1　一站式的供应链作业平台152

7.3.2　灵蜂自动物流中心153

7.3.3　打造全球供应网络的数字孪生155

第8章　数字化交易：让做生意简单、高效157

8.1　To B交易体验成为重要竞争力158

8.1.1　ROADS体验创造客户价值158

8.1.2　To B交易体验提升空间巨大160

8.1.3　提升客户体验带来真正的双赢164

8.2　交易流数字化的设计过程165

8.2.1　基于设计思维的客户交易体验重构165

8.2.2　从能力地图到服务化架构设计168

8.3　交易流数字化的难点与应对方式171

8.3.1　如何把交易数据从线下搬到线上172

8.3.2　如何实现“一个客户一个交易流”176

8.3.3　如何实现旧系统和规范的迁移180

8.4　疫情下的无接触交易181

8.4.1　疫情是数字化的试金石182

8.4.2　交易流数字化的未来图景182

第9章　数字化运营：实现业务运营模式升级186

9.1　传统业务运营面临的3个挑战187

9.1.1　运营仪表盘不真实188

9.1.2　指挥链条过长189

9.1.3　决策过于依赖个人经验190

9.2　数字化运营提升业务效益191

9.2.1　真实、全在线的可视化运营192

9.2.2　事前、事中干预的实时运营194

9.2.3　为业务提供主动服务的自动化运营196

9.3　数字化运营改变组织运作模式198

9.3.1　打破组织层级，实现透明高效的决策指挥198

9.3.2　打破部门墙，实现跨部门的横向协同202

9.4　数字化运营实现科学决策205

9.4.1　复杂场景下的AI辅助决策206

9.4.2　自我优化的智能运营208

9.5　营造共享生态，实现从0到1再到N的转变210

第10章　数字化办公：构建全方位的连接与协同212

10.1　“三屏都装不下”的企业App213

10.2　先立后破，打造数字化办公平台214

10.2.1　越聚合，越简单215

10.2.2　打造流水般的用户体验216

10.2.3　快速汇聚场景形成生态 219

10.2.4　智能化助力体验和效率提升221

10.3　实现人、知识、业务、设备的全连接222

10.4　不仅是数字化办公，更是数字企业的载体226

平　台　篇

第11章　统一的数据底座230

11.1　华为数据治理概要231

11.1.1　华为数据治理历程231

11.1.2　华为数据治理愿景、目标与建设框架233

11.2　支撑数字化转型的数据底座235

11.2.1　数据底座的总体架构235

11.2.2　数据底座的建设策略和原则236

11.3　数据湖：企业数据的“逻辑汇聚”238

11.3.1　华为数据湖的3个特点238

11.3.2　数据入湖的6项标准240

11.3.3　数据入湖方式242

11.4　数据主题联接：将数据转换为“信息”244

11.4.1　5类数据主题联接244

11.4.2　多维模型设计247

11.4.3　图模型设计250

11.4.4　标签设计254

11.4.5　指标设计256

11.4.6　算法模型设计259

11.5　面向安全共享的数据服务建设261

11.5.1　数据服务给企业带来的价值262

11.5.2　数据服务的分类263

11.5.3　打造数据供应的“三个1”265

11.5.4　构建数据地图266

第12章　云化数字平台269

12.1　数字化转型需要数字平台270

12.1.1　承载数字技术270

12.1.2　支撑应用现代化272

12.1.3　沉淀通用业务能力277

12.1.4　数字平台能力框架278

12.2　华为数字平台的4大服务域280

12.2.1　数字平台建设历程281

12.2.2　华为数字平台服务架构282

12.2.3　“北向”服务域：业务数字化使能282

12.2.4　“南向”服务域：多云环境下的资源与连接284

12.2.5　“东向”服务域：支撑用数和赋智286

12.2.6　“西向”服务域：实时安全服务289

12.3　依托华为云搭建数字平台291

第13章　变革治理体系294

13.1　变革指导委员会295

13.1.1　决策变革规划296

13.1.2　决策变革投资297

13.2　变革项目办公室298

13.2.1　管理项目关联关系与冲突298

13.2.2　变革项目验收评估299

13.3　企业架构委员会300

13.3.1　架构立法与治理301

13.3.2　统一架构语言和方法302

13.3.3　架构蓝图设计303

13.4　业务主导的各领域变革团队303

13.4.1　领域业务变革与IT管理团队303

13.4.2　领域数字化与IT装备部305

结语　数字化转型的8个成功要素307

附录　缩略语311

华为公司企业架构与变革管理部

华为企业架构与变革管理部成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，是变革指导委员会（华为变革决策机构）的支撑和执行组织，也负责华为集团的变革项目、企业架构、流程和数据治理等工作。

在数字化转型启动之初，企业架构与变革管理部与各业务组织共同输出华为数字化转型愿景及架构蓝图，明确举措、边界和责任，在变革指导委员会上形成了广泛共识与决策。在转型的开展阶段，通过管理投资、架构、战略资源和关键项目，保障各领域和变革项目组按照目标和蓝图有序推进。同时，作为整个变革体系的COE组织，也负责将数字化转型过程中的经验与教训，沉淀成公司的知识资产、方法论和规则，专业化地引导和支撑公司数字化转型的成功。

本书主要作者有：熊康、孙昶、罗祠璋、蒋艳华、马运（MA YUN）、姬琼、陈志、杜浩、韩丽、钱亚东、吴茂

参与写作的还有：陈世卿、马明、郭强、陈宪刚、王慧、苏雨芹、缪来春等

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·转变意识。数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投人，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。

·转变组织。在转型过程中，业务部门与T部门应该紧密结合，组建业务与T一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业T部门跟业务部门两张皮”的情况。

·转变文化。数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。

·转变方法。实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发T系统只是为了固化流程、规范业务，因此经常一个流程一个T系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新。

·转变模式。重点指T运作模式的转变，如存量T系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。

013

1。1。1解决时代难题：“鲍莫尔成本病”

第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，复大地提升了生产效率，但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，它们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即释放效率，事实上，很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失。

双方竞争的焦点

传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键。

要应对这样的变化，我们认为数字时代的业务设计组织和T开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即T，T即业务。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和T的技能分工和工作习惯。

华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。

顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。

而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。

我们认为，未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞争，更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验，如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求，如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰，如何从全局来看资源调度更优，都是华为数字化转型要解决的核心问题。

2016年，公司明确把实现“大平台支撑精兵作战”作为数字化转型的要点之一，

体现“去中心化、减少决策层级、一线自主作战”等运作理念（见图3-16）。

我们希望通过数字化转型，构建面向一线作业场景的数字化作业平台，使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来，并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务，提升服务客户的能力。同时，机关将管控规则也融入数字化作业平台，减少了对一线的打扰，更多聚焦在自身能力的平台化、服务化和数字化上，供一线按需调用。双方从过去的“对立”，走向高效协作，共同为客户创造价值。

01

谁的观念和习惯需要改变？

05

谁的工作量增加了？02

谁的利益受损了？

06

谁的效率下降了？

谁的权力变小了？

07

对谁的技能要求更高了？03

谁的体验变差了？04

谁的责任变大了？

08

编辑推荐

适读人群：

企业管理者：创始人、创业者、中高管理层

CEO，CIO，CDO，数字化转型项目的领导者、设计者和实施者。

数据从业人员：数据架构师、数据工程师、数据质量工程师、数据产品经理、数据分析师。技术管理者（CTO、架构师、工程师、数字化/信息化岗位）

培训/咨询/服务机构及从业人员

IT从业人员：应用架构师、数据库专家、业务架构师。

（1）华为公司质量与流程IT团队官方出品，首次对外公开华为数字化转型方法论与实践经验。

（2）超级畅销书《华为数据之道》（上市2年，销售超20万册，数字化转型标准读物）姊妹篇。

本书上市一个月即荣登当当新书榜位。

（3）全面总结华为5年多的数字化转型经历与经验，涵盖华为数字化转型的认知、理念、转型框架、落地方法、业务重构、平台构建等多个主题。

（4）华为轮值董事长/变革指导委员会主任郭平、 华为董事/质量与流程IT总裁/CIO陶景文联袂推荐。

书摘插图

媒体评论

这本书凝炼了华为数字化转型的方法论和实践，是这个混沌、纷乱、焦虑时代的“盗火者”之作。

——门欣　中国一汽体系数字化部

对企业的掌舵人来说，今天的数字化转型是不断拍打着我们神经的浪潮，是清晰的趋势，更是必须完成的任务。我很高兴看到华为公司把自己的数字化转型的理念、方法和实践付梓成书。成功是可以被模仿的，但你模仿的，必须是成功者的行动。这本书提供的正是成功者的见解、经验和路径。

——涂子沛　大数据思想家、科技作家

数字化转型是一项复杂的系统工程，江苏省财政厅通过和华为公司在数字化转型项目的深度合作，开展了财政全域业务流程的梳理再造和系统重构，从源头推动数据的全量化汇聚、标准化治理、场景化开发，实现了由传统流程化支撑向数据资源价值发挥的变革，为深化预算管理改革，实现财政治理体系和治理能力现代化提供了重要支撑和保障。本书是华为公司多年数字化实践的系统总结和理论概括，对政企行业提升数字化转型认知，把握技术方向和实施路径有较强的借鉴意义。

——张骏　江苏省财政厅财政信息管理中心主任

根据我们对企业数字化转型的调研结果，企业数字化转型中的困难是人才匮乏和方法论缺失，在这个背景下，《华为数字化转型之道》可以说是及时雨。华为企业架构与变革管理部在《华为数据之道》基础上推出的这本新书，从理念、方法、实践和能力四部分，对华为的数字化转型历程进行了系统梳理、总结、提炼和整合。其中，大量的分析框架和变革方法均源自华为多年的探索与试错，特别是组织变革方法论、数字化技术融合赋能具体业务和平台化管理等内容。这本书的内容扎实、具体、实用，是我国企业（特别是大企业）数字化转型的参考书。

——董小英　北京大学光华管理学院

随着5G、云计算、人工智能、物联网等技术的快速发展，曾经看似遥不可及的“数字化”，如今已像100多年前的“电”一样，融入人类社会的方方面面，在驱动新经济形态发展的同时，不断改变着我们的生活。未来30年，人类社会必将走进万物感知、万物互联、万物智能的数字新纪元。

数字化的愿景是通过数据与人工智能技术的广泛应用，构建与物理世界共生共荣的数字世界，实现人类社会的智能升级。数据实现由过去的少量个体到全方位覆盖、由事后记录到实时感知、由只看结果到关注过程，从量变到质变的过渡，成为数字时代的生产要素；对广泛联接的数据进行汇聚、建模，就能对物理世界进行更加精准的刻画，构建出全新的数字世界。在数字世界中，从社会发展、城市治理到企业运营，人类都可以通过人工智能以极低成本、极快速度进行持续的分析、预测、仿真和迭代调优，彻底释放自己在物理世界中的潜能，创造更加美好的未来。

未来“活下来”的企业绝大多数都将是数字化企业。我们注意到，今天一些领先的数字化企业已经通过数字世界的快速感知、准确预测和模拟仿真等特点，大幅提升了自己在客户体验、创新、成本方面的能力，在竞争中占据了优势。未来，企业间竞争的要素将不仅仅是资本、人才，更是企业的数字化能力，企业掌握的数据量、人工智能的应用程度将是它的制胜之道。现在我们经常听到“互联网企业”和“传统企业”这样的提法，随着一些有意识的传统企业引入数字技术，重构自己在客户关系、研发、供应等诸多方面的核心能力，我认为未来将不会再有这样的区分，绝大多数“活下来”的企业都将是数字化企业。因为只有它们能有意识地抢占先机，更好地面对未来全球化的竞争。

企业开展数字化转型不是赶时髦，而是一场触及企业文化、业务模式、责任和权利体系的深刻变革。其难点不只在于引入数字技术，更在于如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合，在于如何构建变革的领导力，改变企业的组织、流程与广大员工的意识和行为。企业家在这场变革中扮演着至关重要的角色，他们既要敏锐感知到数字化带来的变化，适时投入资源启动变革，也要制定数字化转型战略并与公司整体业务战略进行互锁，在企业内形成共识，更要认识到变革中存在的现实障碍，有策略地消除变革阻力，为数字化转型保驾护航。

埃尔金顿教授在1997年提出了“三重底线”的概念，综合考虑了经济、社会和环境贡献的价值平衡。时至今日，“三重底线”仍然是包括华为在内的大多数企业参考的原则。华为希望通过数字技术的创新和自身数字化转型的实践总结，为众多企业的发展注入强大的数字动力，与大家一起共同完成企业的数字化转型，让商业更智能，让社会更包容，让生活更美好，为社区繁荣、国家安定、人类宜居贡献力量。

郭平　华为轮值董事长、变革指导委员会主任

数字化转型已成为全球各行各业热门的话题之一，它不仅能为企业的传统业务赋予新动能，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。华为在2016年正式启动数字化转型，并在2017年年初将公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，正是因为看到了数字时代所带来的机会和挑战。

我们曾经给数字化转型下过一个定义，就是把一个企业和它的上下游，包括客户，供应商，合作伙伴，企业内部所有的业务及资产、用户等，以光速连接起来产生的一系列化学反应。我们认为数字化转型绝不只是引入一堆技术和概念，而是要终为业务带来价值，支撑企业主业成功，提升企业可持续发展的强大竞争力。

战略引领，是发挥数字化价值的重要动力。企业在明确自身所处的背景和战略发展的诉求时，就需要“站在后天看明天”，以更广阔、更前瞻的视角去构想企业的未来。而数字化转型的目标，包括企业的模式创新、效率提升以及客户体验升级等，都要与业务战略相匹配，并通过转型去实现战略，为业务创造价值。为此，企业需要认真进行数字化转型规划，对准业务战略，描绘清晰的数字化愿景和实施路标，牵引转型工作的有序开展。我们总结了一个词—“长短结合”，数字化转型既要有长期的目标，又要找准突破口，在短期内让企业发生改变，树立组织的转型信心。

业务重构，是全面推进数字化战略的关键。华为立足通过3个业务重构实现全联接的智能华为，在追求客户满意的同时，追求效率效益的提升。华为的具体做法如下：首先通过数字化重构客户体验，围绕客户旅程，瞄准客户触点，通过数字技术做深与客户的联接；其次通过数字化重构作业模式，将数字化深入全球200 业务场景中，真正从全流程、全场景的角度来重新设计业务的流转；后通过数字化重构运营模式，充分发挥数据的价值，通过智能算法在业务过程中进行实时预测、分析、干预和事后的回溯，提升运营和决策的质量与效率。这3个重构都将触碰到企业的灵魂。

数字平台，让企业能够快速实施和部署数字化转型。云计算、AI、大数据、5G等先进的数字技术将成为企业加速转型的重要支撑。我们围绕这些技术，努力打造了一个能够支撑华为数字化转型的数字平台，包括打造新型、先进的数字基础设施，构建场景化的数字化IT装备，完善一套网络安全和数据保护体系,以及打造华为统一的数据底座和治理平台。强大的数字平台和技术能力，需要企业不断积累和沉淀。

数字化转型是企业内生的变革，涉及企业内外的方方面面，不可能一蹴而就。变革能否成功，要看企业一把手的战略决心、信心和耐心，需要他们在变革上持续关注和投入，还要看企业是否有一套成熟的方法和体系来推动转型工作的持续开展。本书是对华为这些年数字化实践和方法的阶段性总结，是对企业如何开展数字化转型进行的清晰和系统性的阐述。数字化转型任重而道远，过程中很容易迷失方向。我们希望这本书能给业界同行提供借鉴和启发，同时也欢迎大家交流和指正，共同推进数字化转型工作。

陶景文　华为董事、质量与流程IT总裁、CIO

前言

为何写作本书

作为一家全球领先的ICT基础设施和智能终端供应商，华为从2016年开始将数字化转型作为公司变革的主题，全面推行数字化已有5年多时间。华为通过自身的数字化转型，不仅提升了企业核心竞争力，还持续提升了公司的管理和运营能力。

和很多企业一样，华为的变革也经历了传统信息化建设的过程。华为在开展数字化转型的过程中，逐渐意识到数字化有别于传统信息化，前者在后者的基础上，通过引入云、AI等数字技术，把数据作为新的生产要素，同时打破物理与数字空间的界限，以全量全要素的联接和实时反馈为基础，围绕快速变化的客户需求进行业务模式重构和创新。可以说，数字化转型是一场全新的变革，需要有一套新的方法和理论体系，并在不断的实践中持续完善和发展。

写作本书，一方面是为了对华为近些年开展的数字化转型工作进行系统性的梳理，总结出其中的方法和案例，为公司各业务领域后续开展的数字化变革项目提供输入；另一方面也是希望通过本书，向正在开展或准备开展数字化转型的广大企业分享华为的实践和经验，给大家在转型过程中涉及的规划和顶层设计、项目实施、IT产品建设和持续运营等各个环节带来启发和帮助。

本书主要内容

本书共13章，内容从逻辑上可以分为如下四篇。

认知篇（第1章和第2章）

第1章从华为的视角明确了数字时代的一些共识，即数字化转型已成为企业的战略选择，同时也是企业的一场全新变革，为此企业需要主导自身的数字化转型并实现5个转变。

第2章给出了华为数字化转型的整体框架，有助于读者了解华为开展数字化工作的整体脉络。同时，提供了数字化转型成熟度评估的18个问题，能帮助企业快速自检，了解企业当前的数字化转型成熟度水平。

方法篇（第3～5章）

该篇介绍了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT实现和持续迭代的全部过程。

第3章给出了变革规划的方法，首先讲解了如何通过描绘愿景来畅想数字化转型将取得的成就，以及如何设计出架构蓝图对愿景进行系统性诠释，然后介绍了如何通过规划一系列的变革项目来承接愿景的实现。

第4章明确了数字化转型是一项复杂的系统工程，需要用变革的方法和项目的方式来确保规划蓝图的有效落地。

第5章讲述了如何组建业务和IT一体化产品团队，在IT产品中引入服务化架构和方法，并做好IT产品规划、建设到运营的全生命周期管理，支撑业务持续优化。

实践篇（第6～10章）

该篇介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，并对华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型场景的实践进行了全面复盘。

第6章先从理念上探讨了业务重构的几种方式，并介绍了企业在数字化转型的过程中，如何以对象数字化、过程数字化、规则数字化等3个数字化为基础，通过业务架构设计方法精准找到合适的场景来开展业务运作模式重构。

第7章以华为数字化供应链为例，介绍了如何通过“数字化作业”消除企业内部运作的“高能耗点”，以重构业务作业模式。

第8章以To B客户交易流为例，介绍了如何通过“数字化交易”让华为与客户做生意简单、高效、便捷。

第9章以华为数字化运营为例，介绍了如何通过业务运营模式的转变，达到简化管理、优化运营的目的，使决策指挥更精准、更高效。

第10章以华为数字化办公为例，介绍了如何通过数字技术，构建全方位的连接和高效的团队协同能力。

平台篇（第11～13章）

该篇总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的三大平台能力。

第11章给出了华为数据底座的整体框架和构建策略，分别介绍了数据湖和数据主题联接的建设实践，并提出了通过数据服务来促进数据消费。

第12章介绍了如何构建云化数字平台来承载数字化转型所需的云计算、大数据、AI、IoT等数字技术，支撑业务应用现代化。

第13章介绍了华为的重量级变革治理体系，以此来构建数字化领导力，为有效推进变革提供基础保障。

本书读者对象

企业管理者，包括CEO、COO、CIO、CDO等。

企业数字化转型的规划师和设计师。

企业数字化转型项目的领导者、设计者和实施者。

流程与IT从业人员：业务架构师、数据架构师、数据分析师、应用架构师、技术架构师等。

致谢

本书的主要作者有熊康、孙昶、罗祠璋、蒋艳华、马运（MA YUN）、姬琼、陈志、杜浩、韩丽、钱亚东、吴茂。参与写作的还有陈世卿、马明、缪来春、郭强、陈宪刚、王慧、苏雨芹等。各位作者都亲历了华为前期的数字化转型工作。

在此感谢郭平、陶景文、赵启刚、苏宝华等领导一直以来的支持、指导和帮助。也感谢涂子沛、董小英、杨福川、李勇、郭建新、时培松等专家从读者角度对本书内容所提的建议，以及在写作过程中给予我们的帮助。

在写作过程中，我们也得到了ISC 变革项目、运营商BG交易流项目、服务数字化项目、公司数字化运营项目、数据资产管理项目等项目组成员的帮助，书中很多案例和素材都来自他们的实践，在此一并感谢！

华为企业架构与变革管理部

书籍介绍

本书由华为公司质量与流程IT团队官方出品，从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。

全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。

第1部分 认知篇（第1~2章）

首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。

第二部分 方法篇（第3~5章）

讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。

第三部分实践篇（第6～10章）

介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。

第四部分平台篇（第11～13章）

总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。