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《每天读点管理学和领导学》力争做到体系完整而又重点突出，并注重结合各种管理和领导实践案例，使读者尽可能全面而快速地学会各种管理和领导知识，掌握成功管理和领导奥秘。企事业单位的管理者和领导者如果能每天学习一点，每天进步一点，在广泛阅读的基础上开动脑筋，对现实中的疑惑进行深入思考，坚持学习与运用相结合，知行合一，积极月累，必然能够在错综复杂的局势下，成功地应付各种显露的或者潜在的危机。

上篇

每天读点管理学

第一章 靠制度管人，用制度办事

第二章 管理就是沟通：下属的干劲是“谈”出来的

第三章 这样激励有效：让员工自己奔跑

第四章 惩罚只是手段，而不是目的

第五章 以业绩为导向，向管理要效益

第六章 降低内耗，促进组织和谐发展

第七章 有效地杜绝员工的违纪行为

第八章 防止跳槽，让员工“把根留住”

第九章 落实要到位，关键看结果

第十章 给员工内心注入企业文化的基因

第十一章 管理的终极考验：把“危”变成“机”

下篇

每天读点领导学

第一章 领导的方与圆：江山之固，在德不在险

第二章 领导者不能只埋头拉车，重要的是要抬头看路

第三章 增强影响力，维护你的权威

第四章 作决策：抓大放小，准确而果断地拍板

第五章 带好中层团队，事半功倍

第六章 慧眼识人，做优秀下属的“伯乐”

第七章 用对人，才能做对事

第八章 充分授权：放开下属的手脚，束缚自己的权欲

第九章 领导的口才艺术：不会说话当不了好领导

第十章 敢于担责，让你的下属心生崇拜

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    制度不是大路货，必须量身定做

     任何一个组织想要生存并且正常地运行下去，都必须有一套切实可行的制度作为保障，企业更是如此。一套好的制度，甚至比多用几个管理人员还有效。

     制度的作用在于限定人的行为，并明确地告诉人什么该做什么不该做，怎么做效果好怎么做效果不好，而这些不应该成为管理者每天为之费心的事情，在这方面，管理者专享应该费心的，就是如何让制度适合自己的企业。

     世界上没有多能的制度，任何一个企业都有它独特的地方，相应的，要让制度在企业中发挥出很大的作用，那么制度本身就必须带有企业的特色。很多管理者因为不想浪费精力而选择照搬同行业其他企业的制度，他们想，反正产品一样，市场一样，制度一样应该就不会出现什么大问题。殊不知，管理者一旦有了这样的想法，把制度看成大路货，认为有一套摆设在那就可以，实在是大错特错了。

     一个企业，无论制定什么样的制度，都必须满足两个方面的要求。一是必须为企业量身定做，事前详细了解实际形态，整理分析各类问题，保证制度的每一句话都对应着事实。企业的情况各不相同，如果制定了冠冕堂皇的条文，却与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。二是千万不要以为制度一旦制定就可以一劳永逸，世上没有十全十美的事情，所以任何事情都有改革的必要。况且计划永远没有变化快，想让制度充分地发挥效用，就必须量身定做，符合企业的需求。

     一个能把管理做到位的人，首先就要善于为企业量身定做制度，而灵活运用制度管理下属，则是有了合适的制度之后才要考虑的事情，没有合适的制度，制度管人又从何谈起呢？

     要管头管脚，但不要从头管到脚

     管理大师彼得？德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”很重要的是要解决“做什么”和“谁来做”的分配问题；“管脚”则是检查任务完成的结果，而不必从头管到脚，做事必躬亲的“管家婆”。

     有句话说：“管得少，才能管得好。”很明显，管理者过多的指点对工作毫无益处，反而让下属无所适从。太多的细节会掩盖真正的工作重点。每个人都有自己的工作方式，管理者从头到尾的哕唆，会让下属既不能接近地理解管理者的指点，又无法按照自己的行为方式去发挥。一旦执行中遇到什么挫折，他就会想到管理者，而不是自己想办法处理。同时，这也加大了管理者自身的工作量。

     事实上，管理者只需把握好两个关键因素，就能高效地完成任务。 （1）搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事。管理者只需在选“谁来做”的问题上养成对事不对人的习惯，重能力，重结果；对“做什么”的问题有自己透彻的认识，明确战略路线，为下属指明清晰的方向。当合适的人到合适的位置上做事，潜能自然就能激发出来。一旦不良结果开始出现，即使是跟组织刚成立时就开始一同打拼的元老，也得坚决调换。

     （2）让工作结果成为衡量成败的专享标准。就如同越野比赛，只要把起点、终点、比赛路径、比赛规则等确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快、谁慢、谁动作优美、谁动作不到位，观众自然会看得明明白白、清清楚楚。所谓“管脚”，也就是检查下属完成任务的结果，而不必规定下属上午干什么，下午干什么。对于特定的任务，只要给一个完成日期，具体的过程由其自行安排。如此，把实现结果的过程交给下属，又用过程的结果来衡量下属，实在不失为一种有效的管理方法。

     要尽可能地达到完美结果，管理者在“管头”、“管脚”的过程中还有另外两个要点应该注意：

     （1）资源要到位。要想得到高效率，自然得给小组成员配置充分的资金、人员和工具等。正所谓“巧妇难为无米之炊”。身为管理者，必须给下属创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。

     （2）教练指导。教练是不能上场的，只能在场下指导。管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是指手画脚、亲力亲为。在日常工作当中，碰到紧急棘手的问题，管理者往往不敢放手让下属去干，而是把自己陷入烦琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，人才是锻炼出来的，越是看似难办的事情更应当让下属突破自己的思维定式，让他去体会，去感悟，才能造就更能为自己出力的下属。

     管理者是制定法令以及监督员工完成工作的人，英明的管理者只要成功地驾驭员工就能管理好企业。以摇撼树木为比喻，如果一片一片地去扯树叶，即使累到筋疲力尽也难以达成目标；如果打击树干，大部分的叶子便自己掉下来。捕鱼也是如此，只要牵引网索，鱼群就会掉入网中；如果一个一个地握住网孔，鱼儿便都跑了。

     下属是用来完成不同的任务的。管理者只有在管“头”管“脚”的基础上，大胆放权，才能让自己举重若轻，并且调动下属的积极性，使之自觉地去做本来就该做、甚至本来不会做的事情。

     但在管头管脚、明确授权之后，还有一件事情必须贯穿始终，那就是管理的有效监督。牢牢地掌握总目标，放手不撒手，要对下属进行有效的控制。 管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现在的组织单位多是一个多因素、多层次的整体，整体和局部、整体和环境、局部和局部之间都有着密切的联系，任何局部出现一点点偏差都会妨害组织目标的实现。管理者的根本任务是保证组织总目标的实现。因此，授权以后的管理者，不要过于频繁地过问下属分内的事，比如计划如何制定、工作如何安排、任务如何完成、找谁帮忙完成等，管理者要过问的是下属的目标能否如期实现或需要些什么帮助。作为管理者，要把精力放在议大事、控全局上，时时掌握全局的各个过程，及时掌握新情况，发现管理执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的现象进行调试和纠正。

     管理者的授权，是让下属分担工作，要让其对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后，管理者的责任还是和下属绑在一起的。不能放任自流，不管不问。如果管理者只是想图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。对于那些把权力都集中在自己手里的管理者也应如此，无所为而又无所不为，在管头管脚中给下属充分展示的空间，在有效监督中牢牢把握工作的发展态势。

     P9-11

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