稻盛和夫的实学 活用人才 精装 经营之圣稻盛和夫教你如何活用人才 企业文化 激发员工的积极性 培养干部和提升自我 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

稻盛和夫编著的《活用人才(稻盛和夫的实学)(精)》基于自己的丰富经验，阐明了激发员工积极性的方式、培养干部的方法，以及提升自我人格的途径。而且他认为企业文化对一个企业来说非常重要，尤其对于中小企业。

中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等方面都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就**不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。

在激励员工方面，企业***要描绘远大梦想，明示工作的意义，点亮员工的心灵。在培养领导干部方面，稻盛和夫运用自己创造的“阿米巴经营”的企业经营模式，要求每个阿米巴进行独立的核算，从而调动阿米巴领导及员工的主动性和斗志。在提升自我人格方面，稻盛和夫认为，作为企业***，要能够控制住自己内心对于地位、名誉和金钱的欲望，要为了集体的利益保持谦虚心态。而且，只有这样，才能够赢得企业员工的尊敬，得到他们的真心拥戴和追随。

这本《活用人才(稻盛和夫的实学)(精)》对那些希望成为一名*****的人士将有很大的裨益。

序言

**章 如何打造充满活力的企业文化

【经营问答一】如何解决组织的僵硬化

【经营问答二】是否存在能够得到所有人认可的考核方式

【经营问答三】如何改善企业文化，推动企业发展

【经营问答四】如何摆脱企业的委靡状态，提高员工凝聚力

第二章 如何激发员工的积极性

【经营问答五】如何让从事低层次工作的员工也能够充满自豪感

【经营问答六】在企业刚刚摆脱赤字困扰之时，应该如何对待怀有不满情绪的员工

【经营问答七】如何让那些难以认同企业经营理念的员工产生凝聚力

【经营问答八】为了强化公司的营销实力，究竟应该重视团队协作，还是注重发挥员工的个人特性

第三章 如何培养干部

【经营问答九】当企业获得进一步发展时，经营者应该如何处理好与**员工的关系

【经营问答十】如何培养能力有所欠缺的干部

【经营问答十一】如何提高员工参与企业经营的意愿

【经营问答十二】如何培养具有责任感的干部

第四章 如何提升自我

【经营问答十三】如何确立作为***的价值判断基准

【经营问答十四】企业***是否应该身居一线

【经营问答十五】***应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行

【经营问答十六】一个在公司里年纪*小的公司总经理应该如何担负起领导职责

终章 ***的十项职责

一、明确事业的目的和意义，并向部下明示

二、揭示具体目标，与下属共同制定相应计划

三、心中要保持强烈的意愿

四、付出超于常人的努力

五、具备坚强的意志

六、杰出的人格

七、不管遭遇任何困难也*不放弃

八、对待下属要有关爱之心

九、不断激励下属士气

十、永远保持创造性

稻盛和夫，京瓷株式会社名誉会长，日本航空公司名誉会长。1932年出生于鹿儿岛市。1955年鹿儿岛大学工学部毕业后，就职于京都的*缘体制造商——松风工业。1959年4月，获得熟人出资，以资本金300万日元成立京都陶瓷株式会社（现京瓷），历任社长、会长，自1997年起担任名誉会长。他一直追求“以心为本的经营”，以建立的员工之间强有力的相互信任关系为基础，使京瓷集团成长为一家国际大型企业集团。同时积极推进公司业务的多元化，于2000年通过支援复印机厂家三田工业，创立了京瓷美达公司，并通过企业重组使之发展成为全世界为数不多的综合复印机生产厂家。1974年，京瓷集团为开拓东南亚市场，在香港成立了现地法人，并以此为开端全面展开了在中国的各项事业。首先于1987年在广东省东莞市开始了委托生产业务。现在，以北京、天津、上海、广东省东莞市为中心，约有2万名员工在中国的京瓷集团工作。

此外，1984年顺应电信事业自由化的趋势，成立了第二电电企划株式会社，并担任会长。2000年10月，随着DDI（第二电电）、KDD、IDO的合并，成立KDDI株式会社，并担任名誉会长。2001年6月起成为*高顾问。

2010年2月接受日本政府的邀请，出任处于破产重建中的日本航空（JAL）公司的会长。2013年9月19日，日本航空在东京证交所重新上市。

另一方面，1984年个人出资设立稻盛财团，担任理事长。同时创设国际奖项“京都奖”，于每年11月对那些为人类社会的发展进步做出突出贡献的人士进行表彰。除此以外，还志愿担任共有71家、聚集了8100余位年轻经营者的经营塾“盛和塾”的塾长，为培育经营人才倾注心血。他不断向世人阐述自己的稻盛哲学，其思想在中国也被广泛接受。《活法》《干法》《阿米巴经营》等多部著作已被翻译成中文在中国出版，其中《活法》一书还登上了畅销书榜前列。

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在石油危机之后，我们认识到应该实现泡沫聚乙烯材料的自主生产，为此专门成立了子公司。然而就在生产泡沫聚乙烯的子公司成立后，日本的家电厂商却又出现了把生产据点向海外转移的趋势。总之，像这样各种意外状况层出不穷。但就在这种情况下，我们依旧积极开发合成树脂产品的各种用途，并且以泡沫材料为中心，在其他不同领域也进行了积极的生产销售活动。 在公司成立二十五年后，我们先在关西，两年之后又在关东设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公司，是因为在我们公司的产品成本当中，运输费用占据了很大份额，因此必须在接近产品销售地的地方进行生产。并且，近年来我们还新增了塑料包装箱的生产销售业务。 如上所述，到目前为止，我们已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全都属于制造企业，产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担当。我们的销售区域覆盖了日本全国，销售业务则涉及包装材料、日用杂货、建筑材料等各个领域。这也成为敝公司的一个特征。 到现在为止，我担任公司总裁的职务已经七年了。公司的董事长，也就是公司的创建者——我的父亲在几年前健康状况出现问题，目前已经无法参与公司的经营管理工作。在担任公司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念——“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。虽然现在还不能百分之百肯定，但是我相信，公司高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。 在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况下，敝公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。 敝公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。此外从日本的经济泡沫时期开始，现在被分为8级的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部有些部门的几乎所有年轻员工都被任命为了班长或者副班长职务。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现了差距。 针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决： 首先，在人事考核方面，从三年前开始，我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，也就是从四年前起，我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。 然而在具体执行过程中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响；并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大问题是：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的情况，所以*终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。我打算*终还是只针对具体个人，或者小规模集体，将数值目标和目标管理作为进行人事考核的标准。 职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步推进：***。不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是根据个人的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八级的职务级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能力、性格，把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目标，那么在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津贴等一律…… P20-22

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