管理的项目化思维：让管理效能激增的利器 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种 的管理技术， 是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生 广、 深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。

序　言 Ⅰ

导　言 001

节 结构化的管理方法 002

一、定义项目和项目管理 003

二、衡量目标的四个维度 005

三、项目管理谁来管 007

四、项目管理管什么 008

五、项目管理的过程 011

六、项目管理怎么管 016

七、项目的生命周期 018

八、不同组织结构下的项目管理模式 020

第二节 系统化的管理思维 026

一、全局视角 026

二、关注项目中各种因素的相互影响 026

三、以结构化方法体现系统管理的思维 027

章 换个角度，事事都可成项目 029

节 “项目”的是与非 030

一、对项目的误解 030

二、非项目的日常运营 032

第二节 项目管理与运营管理 034

一、项目管理与运营管理的对比 034

二、项目管理与运营管理的关系 037

小 结 039

第二章 不识干系人，成功似“浮云” 041

节 谁是那些影响你工作的人 042

一、干系人 042

二、项目经理 044

三、项目发起人 044

四、项目团队 045

五、客户用户 045

六、案例：谁是取经项目的干系人 046

第二节 如何 限度识别干系人 047

一、为什么要对干系人进行管理 047

二、找出影响你工作的人 049

第三节 怎样对干系人进行分类 050

一、权力 050

二、作用 050

三、利益 051

四、参与度 051

五、其他维度 051

第四节 谁是 需要关注的干系人 052

一、干系人分析矩阵 052

二、为干系人排座次 056

第五节 如何管理工作中的干系人 057

一、评估干系人的支持度 058

二、干系人登记表 059

三、干系人沟通管理表 061

小 结 063

第三章 让项目赢在“起跑线”上 065

节 如何启动项目 066

一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做 066

二、师出有“名”——有章可依 068

三、师出有“民”——有人可用 071

四、师出有“鸣”——广而告之 072

第二节 如何管理项目需求 073

一、怎么做之前先弄清楚做什么 073

二、将做什么转变为怎么做 077

小 结 079

第四章 将“苹果”切成小块来吃 081

节 将项目化繁为简 082

一、为什么需要切“苹果” 082

二、WBS——切苹果的“刀” 083

第二节 WBS化大为小的妙用 085

一、如何创建WBS 085

二、分解遵循的原则 089

三、 级分解的逻辑 089

小 结 094

第五章 预则立，不预则废 095

节 工作要有计划 096

一、案例：没有计划的后果 096

二、计划编制涉及哪些内容 098

第二节 进度计划怎么编制 099

一、进度计划编制的思路 099

二、活动间的相互关系 100

三、项目网络图 102

四、正推法与逆推法 105

五、浮动时间 106

六、平衡资源、优化进度 107

七、两种进度管理工具 108

第三节 其他计划怎么编制 113

一、人力资源计划——什么人做什么事 113

二、资源需求计划——用什么来做事 123

三、基于WBS的预算思路 124

小 结 128

第六章 有效沟通——项目制胜的法宝 129

节 项目沟通的“正确”姿态 130

一、有效的管理必须基于沟通 130

二、项目沟通的目的 131

三、项目沟通管理计划表 134

第二节 与不同对象沟通的要领 136

一、向上沟通的原则 136

二、平级沟通的原则 139

三、向下沟通的原则 140

四、跨部门沟通的原则 142

五、善于沟通是一种能力 144

小 结 145

第七章 团队的力量——大家好，才是真的好 147

节 团队不仅仅是一伙人 148

一、团队是那只会下蛋的“鸡” 148

二、为什么是团队，而不是个人 149

三、为什么是团队，而不是团伙 150

第二节 项目经理的画像 151

一、谁成了项目经理 151

二、谁 适合担任项目经理 152

第三节 始于职权力，成于影响力 153

一、领导重于管理 153

二、如何管理不同的员工 158

第四节 如何赢得团队协作 162

一、让团队成员参与决策 162

二、让团队成员了解情况 162

三、让团队成员有利可图 163

四、“硬”道理 +“软”包装 163

小 结 164

第八章 让意外不再意外 165

节 正确认识风险 166

一、意外不可避免，但风险可以管理 166

二、发掘意外——识别风险 168

第二节 判断意外带来的危害——评估风险 170

一、定性风险评估与定量风险评估 170

二、项目风险识别表 173

三、决策树 174

第三节 准备好处理意外的办法——应对风险 177

一、回避 177

二、转移 177

三、减轻 177

四、接受 178

五、监测意外的发展状态——监控风险 179

小 结 181

第九章 管理过程与掌控变化 183

节 执行中的监控 184

一、执行——让计划转变为结果 184

二、监控——让执行产出计划的结果 185

三、“三问”与“三招” 186

第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数 188

一、项目会议 188

二、项目进度跟踪 190

三、项目进展报告 191

第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行 193

一、项目变 控制 193

二、项目范围控制 197

三、项目进度控制 201

四、项目成本控制 201

小 结 203

第十章 以终为始、持续改进 205

节 管理收尾，结束是为了 好的开始 206

一、编写文档，让工作有据可查 206

二、做好验收，把好结束的关口 207

三、总结工作，改过迁善 207

四、论功行赏，关注贡献 210

五、回馈感谢，巩固关系 211

第二节 合同收尾，按合同办事 214

一、合同条款核实 214

二、项目移交评审 214

三、合同文件归档 214

小 结 215

附　录 217

参考文献 241

高虎，博士，中信出版创新学院特约讲师，具有十余年管理培训从业经历和项目管理经验。2003年获得美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质认证（PMP）。近年来策划与组织论坛、研讨会、公开课、讲座等多种形式的项目管理培训活动上百场，包括颇具行业影响力的“中国项目管理发展高峰会”（2003—2005）。长期坚持项目管理的学习与研究，并结合管理实践，开发出 特色的原创版权课程“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”等。著有《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年12月）。

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第二节 如何管理项目需求一、怎么做之前先弄清楚做什么《爱丽丝梦游仙境》中有这么一个情节：爱丽丝走到了一个通往不同方向的路口，她不知何去何从，于是向邱舍小猫咪请教。

    “邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?”爱丽丝问。

    “那要看你想到哪儿去。”小猫咪回答。

    “到哪儿去，我倒是无所谓……”爱丽丝说。

    “那么，你走哪一条路，也就无所谓了。”小猫咪回答。

    在上述情节中，邱舍小猫咪的回答颇有哲理，如果我们不知道要前往何处，那么走任何道路都无所谓。

    英国有句谚语：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”“做事之前不弄清楚做什么”就如同“航行前不知道要驶向何处”，因为任何努力都不可能 我们到达不可知的目的地。“做事之前先弄清楚做什么”就是确定工作的方向和目标，而方向和目标的确定是基于对需求的管理。“怎么做之前先弄清楚做什么”就是强调需求管理的过程。

    （一）需求搜集在项目启动会之后，项目团队就需要投入到项目工作中。

    编制项目计划是项目开始执行的 步，而弄清楚需求是项目计划的基础。因为弄清楚需求解决的是“做什么”的问题，编制项目计划解决的是“怎么做”的问题。如果没有弄清楚需求，可能会导致工作的方向出现错误，即使项目计划编制得再好，也无法达成目标。同时，弄清楚了项目需求，我们也就明确了项目的目标，以及知道自己需要做哪些工作来达成项目目标，这就是任务识别。

    需求对于项目成功的重要作用不言而喻。如图3-1所示，由于“用户需求不完整”而造成的项目失败在众多失败因素中名列 。我们可以看出，“用户需求不完整”所占的比例比“缺乏资源”和“不现实的期望”这两项因素所占的比例之和还大。

    因为不同干系人对项目的需求和期望不同，所以他们对需求的表述和理解也就不同，这导致他们很难就项目的需求达成共识。图3-2的漫画就是一个有趣而真实的例子。

    （此处省略图3-1 项目失败的帕累托分析）（此处省略图3-2 漫画）为了获得对项目需求的一致认可，搜集来自各个层面的需求信息就成了很重要的一步。需求的搜集主要通过两个方面来实现：一方面，项目章程里其实就有针对项目需求的基本描述，即使这个需求只是一个大方向，还不是十分清晰和具体；另一方面，我们可以对识别出来的项目干系人的需求和期望进行调查和了解。需求调查的方式有很多种，包括访谈、焦点小组会议、调查问卷、群体决策技术和观察等。

    图3-3为《项目管理知识体系指南》定义的需求搜集过程。

    （此处省略图3-3 需求搜集过程）（二）需求文件可以将需求的调查结果整理成需求文件。需求文件的主要内容包括以下几个方面。

    项目名称：项目的任务是什么？项目的性质是什么？项目背景：项目产生的前因后果是什么？项目与组织间的业务有什么关系？项目需求识别：客户的需求是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？问题描述（SOP）：项目需要解决的问题是什么？客户：谁接受项目的交付结果？重要干系人：谁影响项目的交付成果或受项目成果的影响?任务描述（SOW）：项目团队需要完成哪些工作任务？交付成果及里程碑：主要输出成果是什么？项目需花费多少时间才能完成？项目何时开始及何时结束？项目目标：项目在范围、工期、预算、质量方面的要求是什么?主要风险：影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？ 制约因素：项目受到哪些方面的限制？假设前提：完成项目任务需要哪些前提条件？项目管理的方法：组织执行该项目的方式是什么？二、将做什么转变为怎么做在形成了项目需求文件之后，就可以依据项目需求来定义项目的范围。也就是说，为了实现项目目标，员工应该做哪些工作。有时，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，有必要进一步强调哪些工作不包含在项目范围内。

    例如，我们组织一次针对初级人员销售能力的培训项目。

    为了完成这个项目，我们需要做的是组织一系列的培训活动，包括销售技能、沟通技能、谈判技能、产品知识、基础销售话术训练等。但是，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，我们可以在明确必要的项目活动的基础上，强调哪些工作不属于本项目的范围。

    这个项目是针对初级销售人员的，不是针对中、 销售人员的。

    这是针对销售能力提升的培训项目，不是针对领导力、团队管理的培训项目。

    当需求清晰界定后，就需要把这个需求转变为可以具体去执行的活动——工作任务。项目需求是对期望结果的描述，但并没有明确告诉我们应该怎么做才能达到期望的结果。我们必须对达成期望结果所需要做的工作进行分析，将需求转变为具体的工作任务，才能够去执行。

    比如，我希望写一本针对管理者的项目管理书籍。这个需求是明确的，但怎么做呢？于是，我进一步分析，要写这样一本书需要做哪些事情。首先，需要对书的架构有个整体构思；然后，编写本书的大纲；其次，准备和查找用于编写的相关专业参考资料；再次，根据大纲依次编写每一部分的内容； ，进行多次修改和完善。这样，写一本书的需求就转变为可以一步一步实现的具体工作了。

    如果只知道需求，而不知道如何把需求转变为可以去操作的工作的话，需求就如同空中楼阁，无法实现。

    在《三国演义》中，刘备的理想是“匡扶汉室”。虽然刘备的需求很明确，但他并不知道如何将这个需求转化为具体的工作任务去实现。在遇到诸葛亮前，刘备已经为了他的理想打了十几年仗。由于刘备不知道怎么做才能够实现他的理想，所以即使他东奔西跑打了十几年仗，都对实现“匡扶汉室”这个目标没有太大帮助。刘备打到 ，不但没有实现他的理想，甚至连块巴掌大的地方都没有占据。

    后来，刘备三顾茅庐。基于刘备匡扶汉室的需求，诸葛亮在分析天下形势后向刘备提出了“北让曹操占天时、南让孙权占地利，将军可占人和”的竞争战略，以及“联吴抗魏”的战略方针。同时，提出了实现需求的“三步走”的路线。

     步，先占荆州以为家（取荆州）；第二步，再占益州以为基业，成三足鼎立之势（取益州）；第三步，待天下有变，可图中原（图中原）。

    如此，诸葛亮就把“匡扶汉室”变为了让刘备知道该怎么做的具体任务了。

    诸葛亮不但将刘备的需求转变为了可以执行的任务，而且还给了每个任务的结果赋予了可接受的标准，即每一步的实现都以赢得民心为评估标准。也就是说，刘备不仅需要占领荆州，而且要以“人和”的方式来占领，也就是要在占领荆州的同时获得民心，这样才算完成了 步的工作。如果刘备通过掠夺屠杀的方式占领了荆州，从而失去民心的话，那么即使他占领了荆州，这一步的结果也是失败的。第二步和第三步的路线同样如此。

    总而言之，当把需求转变为工作任务时，首先，每个任务都需要有一个可交付的成果，比如占领荆州就是刘备 步的可交付成果；其次，每个可交付成果都有一个可接受的标准，比如占领荆州必须是以获得民心的方式； ，当可交付成果按照可接受的标准被接受了，这个任务才算完成。

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书籍介绍

本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。