商业计划书要这样写：创建出色的商业战略指南（第6版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

一份优秀的商业计划书能够给投资者留下深刻的印象，为公司的发展提供一个清晰的蓝图，而且是衡量公司未来增长的标尺。

《商业计划书要这样写》用引人入胜且切实可行的方式向你解释了如何写出*适合你的商业计划书，主要内容包括现金流预测、企业发展方向和贷款融资的规划及业务进展的监控等基本要点。作者精心挑选了零售商店、餐厅、雕塑、码头、复古摩托车及地震探测仪等不同行业的真实案例，研究了创业过程中实际的商业决策、财务分析、业务监控和问题诊断与解决等过程。作者希望帮助新晋业主思考：他们究竟想从自己的生意中获得什么，如何规划自己的创业之路，如何从不同的角度理解产品在市场中的定位。

无论你是想要开始创业还是扩张业务，本书中的实用建议都将帮助你根据自己的生意要求量身定制一份计划书——一份能够助你得到资金支持的商业计划书。

引言 /V

你究竟想从这项业务中得到什么   /VII 

和竞争对手相比，你的产品或服务有哪些能为你带来优势的特色   /IX

章 撰写商业计划书 /001

  清楚明了   /003 

  简明扼要   /004 

  合乎逻辑   /004 

  真实可靠   /004   

  用数据说话   /005 

  设计商业计划书   /005 

  决定计划的长短   /006 

  认真对待   /006 

  如何开始   /007 

  攻克各个部分   /007

第二章 简单的现金流预测    /019

  现金流预测真的有用吗   /022 

  填写简单的现金流表时应遵守的原则   /024 

  收支平衡分析   /038

第三章 小型企业    /041

  案例 3.1  亚历山大·巴特斯比   /045 

  案例 3.2  尼古拉·格兰特   /063

第四章 零售和餐饮    /069

  零售   /071

  案例 4.1  罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯   /077 

  餐饮   /088

  案例 4.2  奥斯伯特·威尔金森   /089

第五章 制造业 /099

  案例 5.1  马库斯·加赛德   /102

  案例 5.2  罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯   /104

  案例 5.3  詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼   /118

第六章 网络和你的商业计划书 /131

  案例 6.1  彼得·斯普拉特和弗兰克·诺克斯   /139 

  小型企业   /143

第七章 企业扩张   /151

  案例 7.1   约翰·S. 布鲁克   /157 

  案例 7.2   肯尼斯·杰克逊·艾伦和安东尼·凯文·斯普纳 /165

  案例 7.3   乔治·韦斯顿   /172 

第八章 市场 /179

  案例 8.1   诺伯里·威廉斯   /187

第九章 计划借款 /189

第十章 撰写商业计划书或经营企业的反面教材 /203 

第十一章   维护计划   /213

第十二章   小型企业和商业周期 /223

第十三章   监控进度   /231

  案例 3.1 亚历山大·巴特斯比 /235

  案例 4.1 罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯 /239

  案例 4.2 奥斯伯特·威尔金森 /244

  案例 5.1 马库斯·加赛德 /246

  案例 5.2 罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯 /247

  案例 5.3 詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼 /254

后 记 /256

去哪里寻求进一步的建议 /258

  你的会计师   /259 

  本地顾问   /259 

  商会   /260

  你的贸易协会   /260 

  你的客户   /260 

  你的供应商   /261

附录 推荐网站 /262

 爱德华·布莱克韦尔，英国人，曾任小型企业事务顾问。作为前会计师，他曾经营自己的企业多年。他是KoganPage出多本图书的作者。

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第八章 市 场

    市场规模和供应状况对于崭露头角的企业家来讲至关重要，这一点我们在章已经强调过了。无论你的产品或服务有多么优秀，无论你对企业的管理有多么得当，唯有做到以下4 点你才能取得成功：

 ■ 拥有足够大的市场。

 ■ 拥有明确的目标客户群体。

 ■ 了解客户需求。

 ■ 知道如何联系客户。

    布鲁斯· 恩特威斯尔（Bruce

Entwistle）的市场营销经历可以用来说明以上几点。

    布鲁斯发明了一个简单的厨房小工具。做好一个原型之后，他进行了一些基本的市场调查，看终用户对这个产品的接受程度如何。他问遍了自己能联系到的家庭主妇，询问对方是否想要购买一个这样的产品，如果想要购买，她们愿意为之花多少钱。他对调查结果十分满意，觉得产品有销路，于是开始考虑下一步。英国的家庭主妇显然不是他的直接客户，他不能靠自己挨家挨户地推销这个便宜的小工具来谋生。生产设备的成本意味着他需要出售数以万计的这种小工具才能赚到钱。

   不管是用怎样的方式，大量出售任何产品都需要很多钱。负担生产设备成本对于布鲁斯来讲已经颇为困难，所以他不得不拒绝一些想法，比如雇用一个挨家挨户推销的团队，或是推出邮购活动。他还不得不放弃通过个体零售店出售产品的想法。这类店主也不能成为他的直接客户，因为建立必要的渠道和雇用销售代表都太昂贵了。终，他决定去找一两家连锁店来当自己的买主。连锁店的店主们也的确很感兴趣，告诉了布鲁斯他们对产品的改进意见，并且提出了销售条款和交付条款方面的要求。布鲁斯与

他们商谈过后，拿下了足够的订单来开启自己的业务并开动设备进行生产。

    现在，布鲁斯· 恩特威斯尔满足了上述的4 条标准：

 ■ 产品在英国家庭主妇中有足够的市场，这一点已达到了他的预期。

 ■ 他将大型零售超市的厨具采购人员定为目标客户群体。

 ■ 他根据客户的要求调整了产品和销售交付条款。

 ■ 他找到了合适的销售渠道，可以将产品出售给终用户。

    让我们回想一下在之前的案例中，人们是如何处理市场问题的。

    亚历山大· 巴特斯比（案例3.1）的情况相对简单，他知道工匠在奥尔敦市有市场。他的叔叔乔治多年来一直以工匠这个职业为生，亚历山大只是接手他叔叔的生意。亚历山大知道会有竞争，但是他相信自己的能力可以使他有立足之地。他有以下两点不足：首先，他没有意识到客户的感受（见第12 章的分析）；其次，他在推销服务上没有做出足够的努力，过分依赖口碑和相当模糊的广告政策。

    罗斯玛丽· 兰布勒和缪丽尔· 汤克斯（案例5.2）在决定开始创业之前就已经对市场做了些功课。她们确定了可能会购买自己产品的客户群体，然后去拜访了一些潜在客户。她们不仅证实了产品存在市场，还拿到了几笔确定的订单。我们不认为市场营销会是她们的主要问题。的确，她们的市场十分广阔，可以通过数字化营销和在线展示获得很多绝佳的发展机会。正如我们所看到的，这两位试水市场的效果非常棒。

    尼古拉· 格兰特（案例3.2）的市场已经定型了，由史密斯夫妇的顾客组成。她的问题在于判断这个市场（甚至可以包括实际可延伸的市场空间）是否大到足以支付她的运营经费，并且产生充足的利润。尼古拉的判断是否定的。如果尼古拉想要开一家新的商店而不是购买二手商店，那么她将不得不思考更加复杂的问题：找出该地区有多少家商店销售同类产品，以及会有多少潜在顾客路过她的理想店址等。

    罗伯特· 赫里克和迪尔德丽· 威廉斯（案例4.1）收购兰普莱特电器商店（Lamplight Electrical Store），其市场是现成的；但收购的同时，他们打算投入大量资金扩大现有的部分业务。罗伯特本就从事贸易工作，十分熟悉当地情况。但是他依然不辞辛苦地拜访了49位潜在客户中的30位，从而据此对自己可获得的总贸易额做出预测。通过联系潜在客户，他确信自己能够在这类贸易中获得足够的份额。

    发明家马库斯· 加赛德（案例5.1）的市场调查必然会比较敷衍了事。他知道市场对于改进了的安全带卷轴有一定的需求，但是究竟他的设计是否有市场，会不会有客户买下他的专利，他不得不在设计产品的时候赌一把。

    左手斯诺克球杆的制造商（案例5.3）进行的市场调查比本书中提到的其他任何市场调查都更为详细。詹姆斯· 特伯特对惯用左手的斯诺克球员人数进行了案头研究。然后他准备了一份正式的定量市场调查，以计算左手球杆的潜在客户数量。终他决定通过代理商销售产品，并且选择了加利加斯金和布利克斯有限公司。

    瓦格巴奇码头有限公司（案例7.1）和布拉德菲尔德构造有限公司（案例7.2）是两家正在扩张的企业，它们已经解决了一半这方面的问题。考虑到目前为止两家企业都非常成功，我们可以认定它们的市场很广阔。然而，它们必须说服商业计划书的读者，使其相信现有的市场大到可以容纳扩张后的公司，相信市场并没有达到饱和状态或是走向新的潮流。

    约翰· S. 布鲁克（案例7.1）对瓦格巴奇码头有限公司的信心主要来自两点：首先，他知道前一年的泊位市场情况处于供不应求的状态，因为他不得不拒绝一些潜在客户；其次，他知道需要泊位的船只数量正在以每年5% 的增幅上升。（根据现有的预测，未来几年内运河中的船舶容量还不会达到饱和状态。）

    就市场营销而言，布拉德菲尔德构造有限公司（案例7.2）处在一个非常特殊的位置。产品需求量陡然上升，这引起了扩张和融资需求。公司仍需要积极的市场营销政策，但在可预见的将来，销售量不足应该不会成为该公司的主要问题。

乔治· 韦斯顿的公司（案例7.3）是我们称之为“市场导向型”的公司。乔治是一位天生的市场人，销售于他而言并不是问题。事实上，他的问题将出现在他的技术实力不足和过分专注于销售产品这两个方面。

    我们的案例中的所有人，可能除了发明家马库斯，都需要确保自己的产品或商品拥有一定的市场。他们很清楚，除非拥有足够的客户，否则他们将无法获得利润。他们不是单纯地依靠对产品或服务的希望和信心前行，也没有过分依赖朋友的鼓励。他们竭力寻找答案，看自己的产品是否有足够的市场，而这些案例展示了他们使用的方法。

    没有人会因为高估顾客对便捷度的追求而破产。我不是在说你的大多数顾客都生性懒惰或拖沓，相反，他们中的许多人都是尽责和勤劳的人；但是倘若你竭尽全力让他们的生活变得更加便利，那么他们一定不会生气。我们往往会因为微不足道的原因失去懒惰的顾客。你要记住惩罚他们的懒惰不是你的工作，也要记住他们的钱也是钱——如果你能挣到的话。

    例如，如果你在和公共企业或小型企业的人员打交道，那么你会发现他们十有八九不会坐在设施齐全、装修完善的办公室里办公。在这样的条件下，懒惰的人往往不会快速、及时地回复电子邮件或填写在线表格。你可以寄给他们写好地址的信封，简化他们的工作。如果你觉得这样做值得的话，甚至可以寄出贴好邮票且写好你的地址的信封，这样你将更有可能拿到他们的订单。

    让你的订购单易于填写。事实上，如果你在向一个认识的顾客推销产品，你可以尝试在寄出前事先填写好部分信息（要仔细填写这些信息，确保信息是正确的，比如个人的名字或地址）。重要的是，一定要避免使用专业术语。

无论信件的内容是什么，你都要确保其中包含你的完整的地址和电子邮件地址，也要确保在任何网站上都能够轻松找到这些信息。不要让顾客费力去寻找你的地址。这也向我们引出了电话的问题。

    小企业不用或者说应该不用为此事感到烦恼。一位或者多三位训练有素的客服人员就能够解决这个问题。面对不同类型和不同需求的问询，他们知道谁可以回答相关问题，以及如何在公司找到这个人。事实上，客服人员可能自己就能够处理好一些简单的咨询问题，并且和许多顾客变得熟悉起来。一位聪明的客服人员在熟悉了公司的业务后，应该能够谨慎处理各种事务，并且用温和的声音与顾客交谈。这样的客服人员能够给你的公司带来巨大的好处，你应当对他们慷慨一些。

但是非常小的公司（比如工匠和电工等）往往负担不起专业客服。我认为所有小企业业主都应当随身携带一部好用的手机，无论多忙都要一直保持开机状态，这样才能够及时接到电话。

    我建议你给客服人员准备一个客户名单，让他们可以利用空闲时间给顾客打电话，看对方是否对你的产品或服务感到满意，并询问他们是否有任何疑问。这种努力只会为你带来好处：“我的供应商在乎我的想法”是一种非常好的感觉，值得你去激发和鼓励。

案例 8.1  诺伯里·威廉斯

    如上所述，没有人会因为高估顾客对便捷度的追求而破产，不过的确有很多人因为低估了它而破产。反观之，迎合人类嗜睡和拖沓的天性则给许多人带来了财富。我将向大家展示一个事例，其中的公司因为充分利用了这一因素而得以飞速发展。不像我提到的其他事例，这个故事没有任何虚构的情节，是一个发生过的真实事件，只有名字和地点改变了——其他的所有内容都是真实的。

    诺伯里· 威廉斯（Norbury

Williams）是一名熟练的技工，并且拥有园林机械。他和他的叔叔（同时也是他的雇主）吵了一架，决定自己去碰碰运气。终，他拜访了当地的企业代理机构。他的顾问在生活中受一件事困扰：把自己的割草机塞进汽车后备箱，再送到修理店实在是太困难了。考虑到诺伯里有一辆小拖车，这位顾问建议他提供运送割草机的服务，免去许多家庭这一令人尴尬的麻烦。他可以为这项额外服务收取更多的服务费。

    顾问建议诺伯里打印一些小卡片并印上自己的新业务简介，然后把这些卡片塞进潜在客户的信箱中。顾问还建议诺伯里去罗尔斯里（Rollsley）发展业务，那是一片著名的、繁荣的郊区，那里的人们不太可能会抱怨较高的费用。诺伯里有一些心理学家的特质，他说周五晚上是发卡片的时间，因为周六早上各户的男主人应该已经在修剪草坪了，这时他们应该会产生需要割草机的想法。顾问也同意这一观点。诺伯里说他会在周一回到这里来汇报进展。

    但是他食言了。之后的一整周，顾问都没有听到诺伯里的任何消息。不过，他在之后的周一来到了代理机构向顾问道歉，说他一直忙着运送割草机，处理相关事情，忙到没有了空闲时间。他甚至因为拉了一整车的割草机而被警察拦住，询问他在做什么。诺伯里解释了缘由。警察说道：“好吧，你处理好这些割草机后，麻烦来把我的也拉走。”

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新增数字时代商业计划书写作 第六版迎合互联网时代的特点和需求，新增互联网经营模式的商业计划书的写作。

前言

引 言

    创办一家新的企业就像去热带森林里寻宝：虽然在物质财富和个人满足感上都可能有所收获，但途中也潜伏着危险，你可能会轻易地迷失方向。

    撰写本书不仅仅是为了帮助你说服你的资金支持者，让他们相信你会取得成功，而他们自己会赚得盆满钵满，也是为了帮助你写出自己的商业指南。作者本人花了近40 年时间在这个森林里探索，创办过自己的小公司，也为他人的公司做过指导和顾问。

    在开始撰写商业计划书或者预测你的现金流之前，你应该问

自己以下两个重要问题。

你究竟想从这项业务中得到什么

这一问题的答案将分为两部分。金钱回报显然是重要的，要为自己设定一个目标。如果赚不到1 000 万英镑会让你极度失望，那么赚到100 万英镑就应该是你恰当的目标。如果每星期收入超过2 500 英镑会是你大事庆祝的一个理由，那就把它作为你的目标。

    然而，金钱不是你投身商界的全部理由。还有什么呢？你是否是一个天生的“独行侠”，急于摆脱公司设置的条条框框？或者是一个对亲自组建结构良好的公司有强烈渴求的人？自主设计产VIII 商业计划书要这样写

品会使你的生活更有价值吗？或者你只想感到自己是有用的？你的行动计划应该体现出你的个人目的。

    同时，考虑一下时间表。你是否下定决心要快点儿发财，然后退休并过上甜蜜的生活，还是要穷尽一生好好工作？或者反过来讲，你是否着迷于他人称之为“工作”的某个方面，只要还有一口气，你就会快乐地坚持下去？

    只要你记下自己希望达到的目标，你的商业计划书就会开始有大致的轮廓。接下来，你必须问自己有关资源的问题，包括精神上的和物质上的。思考一下你的性格和能力能够为公司带来什么，以及它们将如何影响你的计划。

    你是否是一个外向型的人，能够和你的员工友好相处并对他们产生影响？如果是这样，市场营销方面的业务——发现人们想要什么并向他们出售这些东西可能是你的强项；但是具有同样性格的人或许会发现，独自待在办公室计算成本或与账本较劲会让你闷闷不乐，效率低下。你可能也不具备处理消极怠工的员工所需要的强硬态度。因此，你也许会决定拒绝运行一个以生产为主导的企业，或者避免让自己承受记账的重担。

    如果你是内向且多愁善感的创意型人才，建立一个以设计和创新为基础的公司会让你如鱼得水。亲自去销售商品对你来讲无疑会是一种折磨。生产线上的问题、存货管理和其他的一些事情也会让本就忧虑的你更加无法入眠。你能通过出卖自己的设计和创意来生存吗？如果可以的话，那就专注于挖掘你不容置疑的天分。

    在古典时代，有人在坐落于德尔斐（Delphi）的阿波罗（Apollo）神庙入口处题了“了解自己”（Know yourself ）的字样。每一位从事商业工作的人士都应当把这一告诫铭记于心。其他人或许可以开心地生活在自己的幻想之中，但创办小企业的人却不可以！

    你想要的首要物质资源当然是钱。无论是仅需要几百英镑来做二手服装经销商的生意，还是需要100 万英镑去建立一个工厂，钱必须到位，并且绝大部分的资金必须是你投入的。在非常小的企业当中，有一个粗略的经验法则是你（或者你的家人和朋友）需要拿出一半的资金，而另一半通常很难轻易筹集到。我相信如果你的商业计划书和现金流预测表能够按照本书的思路来准备，那么你筹到额外资金的概率将会大大增加。

和竞争对手相比，你的产品或服务有哪些能为你带来优势的特色

    你的产品或服务：

 ■ 是一种全新的想法吗？

 ■ 是现有产品或服务的改进版吗？

 ■ 比其他的产品或服务更便宜吗？

 ■ 交货或售后服务更加可靠吗？

 ■ 对于本地客户来讲更容易获得吗？

 ■ 适合在互联网上出售吗？

    在撰写商业计划书的时候，你必须展示出你的个人目标和你的资源（精神资源及物质资源）与你将要采取的产品特色开发战略相吻合，以此为自己提供指导，也让你的资助者打消疑虑。这种和谐是成功的关键，仔细计划可以帮助你实现成功。

    在本书中，我没有简单地满足于写一套规则和准则。我添加了一些商业计划书和现金流预测的范例。这些案例难言理想，考虑到企业的大小和类型，它们只是代表着在每一个案例中我认为合适且可接受的类型或模式。我不认为它们所依据的事实是完全可靠的，但我希望这些撰写人勾勒出的有时可能不太现实的计划能够在有趣的同时给人带来一些启发。

书籍介绍

一份的商业计划书能够给投资者留下深刻的印象，为公司的发展提供一个清晰的蓝图，而且是衡量公司未来增长的标尺。

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