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供应商关系管理并非新的课题，但科尔尼创立的供应商特征体系则从一个崭新的角度来讨论和引导供应商关系管理。本书以模型化的视角详细阐述了九种供应商类型，并深入探讨针对每一类型适用的合作模式，包括每种供应商关系的特点、企业如何应用TrueSRM模型处理与供应商之间的关系以及关键成功因素。本书在介绍理论的同时穿插了一个连贯的商业故事，生动、形象地向读者透露了能够体现真实供应商关系管理的秘诀。对每一种合作模式的深刻阐述都直击有效的供应商关系管理核心，帮助企业识别可以产生*投资回报的供应商关系，并授予其如何维护管理的*模式，为将来共同的成功奠定基础。

第1章采购的成功与供应商关系管理的失败

第2章供应商关系管理

第3章实现并超越SRM

第4章供应商合作模式矩阵简介

第5章普通型供应商集群

第6章问题儿童

第7章关键供应商集群

第8章将供应商合作模型投入实际应用

第9章信息系统在TrueSRM中的角色

第10章TrueSRM带来的不同

舒，科尔尼企业供应管理领域资深专家。曾负责过众多采购转型项目，服务的客户遍及汽车、建筑设备、国防、高科技、包装以及钢铁等各个行业，涉及地区及国家包括欧洲、俄罗斯、中国和美国。舒已撰写并发表了多本书籍以及专题文章，如《棋盘博弈采购法》和《首席采购官》等。舒毕业于奥地利格拉茨技术大学航空工程专业，并取得了商业管理的博士学位，目前居住在维也纳。李学芸，科尔尼全球合伙人，拥有20年以上的行业与管理咨询经验，是采购与供应链管理咨询行业的资深专家。由其带领的团队服务过的客户遍布全球，涉及众多行业，包括食品和饮料、医药、消费品、化学品、零售、电信行业等。李学芸女士的专长领域包括战略采购、采购变革、供应链管理、采购效率提升、运营优化和信息技术战略等。李学芸女士根据其在科尔尼公司多年的研究成果和丰富的实战经验，对全球供应市场的特点及差异具有深度洞察。她长期担任美国麻省理工学院（MIT）供应链管理专业的客座教授，并曾多次受邀在国际会议上发表演讲。吴江，科尔尼副总裁，拥有10年以上的行业与咨询经验，是采购与供应链管理领域的资深专家。他曾负责过众多供应管理项目，涉及的行业有食品和饮料、个人电子消费品、零售、能源、重型机械等。吴江先生的专长领域为采购组织转型、供应商管理、战略采购、供应链优化、可持续性发展、采购技能提升等。多年来，吴江先生在采购与供应链管理领域积累了丰富的项目经验。他对全球及中国供应市场的整体情况及特点具有深度见解，他曾发表过多篇关于采购与供应链管理的文章，并多次受邀在大型会议上发表演讲。另外，他曾担任科尔尼公司与清华大学五道口金融学院联合举办的“企业战略管理”系列课程的特约讲师。

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首席采购官  9787302426301

书摘插图

第1章采购的成功与供应商关系管理的失败

采购的崛起

首先我们要在篇章伊始对一件事情达成共识：

这不是又一本对采购进行诸多鞭挞、陈述其诸多缺陷的书。在过去的20年里，采购领域已经发生了令人瞩目的进步。科尔尼公司的定期调研——采购卓越性评估（以下简称AEP）科尔尼领导的采购卓越性评估每2~3年在全球范围内进行一次，对参与企业的采购卓越性进行全面评估，并提供分析报告。就明确传递了这个信息。在全球范围内的各个行业，采购这一职能都已运作良好。

现今，许多企业都有专职的首席采购官（CPO），他们已经像研发、生产、市场、销售和财务等职能部门一样，在公司层中赢得了一席之地。由于各行各业专注发展本行业的核心竞争力，将价值链的一大部分外包出去已经成为司空见惯的事情，这种不可阻挡的趋势也推动了“首席采购官的崛起”。现在，生产何种产品、进入哪个细分市场，以及在哪里、如何生产产品等一系列战略性决定都是由CPO来推动，而非像过去那样仅提供支持。CPO的新职能将更着重于强调客户价值而非成本削减。

与此同时，独立职能的概念已经快要消亡。纵观任何一家企业，你会看到很多关键项目都是由各个职能部门共同参与。当今的采购管理层对于营销、工程等领域的专业词汇的熟练程度就像其他职能部门的管理者精通战略采购语言一样。供应商利用职能经理来对付采购人员这种老套的花招已经基本不管用了，甚至可能会引火上身。

此外，利用单纯的桌面谈判来降低价格已经让位于采用合理的采购战略。当今的采购团队根据公司与供应商的供需博弈力选择不同的采购战略，由此制定的战略举措远远超过了传统的采购职权范围。它已经通过工程、生产、IT系统以及供应链管理等其他职能帮助公司形成巨大的竞争力。采购战略甚至鼓励采购人员具备企业家精神。本书作者团队的大部分人参与创作了棋盘博弈采购法（Purchasing Chessboard）The Purchasing Chessboard: 64 Methods to Reduce Costs and Increase

value with Suppliers,2nd ed.(Berlin: Springer,2012).，并希望能借此为培养采购人员作出贡献。棋盘博弈采购法为采购人员提供了64种削减成本和提升品类价值创造的方法。基于供应方和需求方的博弈力强弱对比，在实际项目中我们可以选择使用不同的方法。

在运营流程的管理已经高度标准化的今天，领先的公司已经不再为任何从采购到付款的流程而担心，基本只有一种标准方法，非常透明和先进。采购信息系统方面也是同样的情况：

在作出大规模的投资之后，业内已经基本能够通过一键操作得到谁从哪家供应商买了何种商品的准确信息。

从某种意义上来说，采购的绩效管理是一个例外。近年来，我们可以看到在这一领域有许多新的动向。ROSMASM（供应管理投资回报模型）提供了一套首席财务官（CFO）熟悉的采购绩效评估标准。它通过一个单一的关键绩效衡量标准（KPI）来判断采购的财务表现，并提供了衡量采购团队绩效的统一标准。

采购组织越来越多地雇用高端人才而不再仅仅看重采购经验，采购部门开始成为很多公司的智囊库之一。成群的咨询师、投资银行家与工程、生产以及营销专家们通力合作，利用数据、事实和分析来应对供应商。采购人员花费越来越多的时间在内部教育、培训上，公司高级管理人员也开始采纳外部培训师所提出的建议来提高自身业绩。

所有事情都趋于完美，然后呢？

如果所有事情都已经日趋完美，那么本书就没有存在的必要了。这里有一点我们需要指出：

尽管采购管理者们能够很好地管理各种品类，可对于管理供应商却显得力不从心。大多数前文提到的好现象都是品类导向的：



关于产品市场细分以及何处生产产品是产品或者品类层面的决策；



创造下一代热门产品的跨职能部门团队通常着重关注于品类而非供应商；



所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开的；



采购绩效管理关注品类和产品的总体节省，但很少关注由各供应商贡献的节省或者价值；



企业招聘采购人员时更多地关注其对产品和品类的了解，而鲜少涉及供应商管理。

我们再次声明，我们不是要在以上任何已经取得成绩的领域老生常谈。恰恰相反，我们希望唤起企业对那个被遗忘的重要部分的关注。我们经常听到供应商抱怨与大企业合作是如何困难，那是因为供应商很有可能从不同部门听到相互矛盾的信息。比如说，曾有一家大型航空企业的机械供应商经常收到关于他们产品质量相比其价格水平的反馈。但由于这类消息总是互相矛盾，供应商未采取任何行动。然后，有一天他们的客户决定将所有的业务收回。供应商没有任何的反应机会，这直接造成了大量失业，工厂几乎关闭。我们都见过类似的奇怪案例：

一个部门由于不满意总体绩效而淘汰了某家供应商，与此同时另一个部门却向同一家供应商增加订单。分开来看，这种一分为二的决策可能有很好的理由，但是从全局上看，这种现象对供应商而言是一种非常困惑的信号。

同样地，这种缺乏协调的做法在不同职能部门中也能看到。研发部门可能坚信某家供应商是秀的，因为他们经常有技术创新，能为其客户带来竞争优势。与此同时，负责生产和物流供应的经理们却对这家供应商深恶痛绝，因为他们经常不能按时完成生产，并经常发生严重的质量问题。简而言之，我们都曾见过那些日常表现非常糟糕的供应商却能不断得到大量新业务的情况。

更糟的是，公司不同管理层的做法经常不一致。太多的CEO们在和供应商见面前都没有时间和意识来看一份详尽的供应商简报。这种情况有时会导致高层对话仅仅停留在纯粹的个人关系建立却没有任何实质内容，不过这种结果起码不会产生什么负面影响。更为严重的后果可能是由于没有对该供应商进行彻底地了解，后作出了与企业真正需要不一致的决定，或让对方以为已经达成协议。有不少类似的案例发生，如供应商想方设法让CEO仓促同意一些事情，而这类决策虽然从表面上看起来合理，但却往往经不起推敲，如有时间细想，通常都一定会被拒绝。再退一步讲，这样的高层沟通原本是一个向供应商澄清信息的绝好机会，却往往容易造成一些无利于双方的误解。

关键客户管理与供应商关系管理（SRM）

我们观察到：

供应商认为他们的客户内部缺乏沟通是一个问题，而不是机会。由于从采购企业获取的相互矛盾的信息浪费了供应商的大量精力，诚然，有些供应商确实会狡猾地利用“分而治之”的方式对付他们的客户，但这也仅仅是为了应付客户自相矛盾的沟通信息才应运而生的。能够轻易了解客户的真正需求才是广大供应商所喜闻乐见的。

但即使是那些已经被很多供应商采用的、精心设计的关键客户管理方案也并不可靠。毕竟，如果你的客户自身都没有达成一致，这些工具又能帮你解决什么问题呢？一个专业的供应商会礼貌地指出客户自相矛盾之处。但是客户对于这类反馈的接受程度有限，而且后果往往还是由供应商来承担。

因此，我们经常听到供应商强烈要求供应商关系管理，即SRM。专业的供应商也更倾向于与已经在内部达成一致的客户合作。

收益

什么是SRM？品类管理只在意产品或服务的价格，而SRM注重如何与供应商更有效地合作以传递价值，这考虑到了双方都需要达到目标。当下，SRM仅仅是所有品类管理活动的总和，以及偶尔的双方高层会议，而且希望通过这些达到效果。

想象一下，公司通过回答以下问题能够获得的额外收益：



在公司层面上，我们希望从该供应商处获得什么？



我们希望促使该供应商作出何种反馈？



我们如何定义与该供应商的关系？



我们如何保证在与该供应商合作时内部已经沟通好了？



哪些工具与模型适用于与该供应商的合作？

所有公司都能通过回答这些问题而从中获益。我们坚信在很多业务领域中，企业通过利用供应商关系可以发掘其中蕴藏的丰富潜在机会。

这本书并不仅仅关于采购

至此，有一点应该非常明确的是，本书并不仅仅是关于采购的。单一的采购职能无法充分回答前面的任何问题。SRM是跨职能的高层职责。我们将会看到，采购的职责是协调SRM，并将其概念成功引入公司。

以这种方式将SRM引入公司是释放大量机会的关键。在本书中，我们将努力尝试寻求有效的方案。下一章，我们将介绍TrueSRM的方法——一套全面的引导供应商行为的方法。在随后的章节中，我们会讨论各种供应商关系类型，针对不同类型供应商应如何运用TrueSRM模型，以及成功的关键因素。随后，我们将会探讨供应商管理的未来，及其在不同行业内应如何加以运用。在这过程中，我们还会附以一些亲身经历，或者从同事、客户处借鉴的案例进行分析。

我们将重新引入由我们中的三位合力撰写的The CPOSchuh, Christian, Stephen Easton, Peter Scharbert, Armin

Scharlach,and Michael F. Stroher. The CPO: 

Transforming Procurement in the Real World (New York: Apress Media,2012）.

该书中文版已由清华大学出版社出版发行。

一书中的小说人物，来更加形象地阐述以上所有内容。

第2章供应商关系管理

迷雾重重

SRM(供应商关系管理)是一个常用的、商界人士熟知的词汇。维基百科有专门的条目对这个术语加以介绍。亚马逊网站上有1700多种关于这个主题的书籍。有很多课程、专题研究，甚至是企业资源计划(ERP)管理系统也专注于这一主题。很多时候，当与那些关注战略采购的CPO们进行讨论时，讨论的内容自然而然地就会转换到SRM，大家都认为SRM将是驱动价值创造的明日之星。采购组织往往会有专门的人员甚至是专门的部门负责实施或推进SRM。有些人甚至立志成为职业的SRM专家。

如此看来，所有人都同意：

我们需要SRM。



什么是战略采购？战略采购是在保持或提升质量、服务、技术水平的前提下，以节约外部采购总成本为目的的一种结构化的、系统性的采购流程。它的目标是利用外部供应市场来满足公司的业务需求。通过参考供需力量强弱来与外部供应市场进行博弈是达到这一目的有效的办法。战略采购关注的重点并不是企业如何管理与供应商的关系，这一类关系研究是SRM的范畴。

供应商管理究竟意味着什么

SRM引发了如此多的讨论，但它仍然是一个非常难以驾驭的领域，甚至这个术语的真正定义都尚未十分明确。

大多数人多少都能说出一些与SRM相关的实例，但大部分只是一叶障目，不见泰山。现今，几乎所有CPO都已经掌握了SRM中一些初步的管理方法：



对不同的供应商类型有一定程度的理解，比如战略型、关键型、战术型供应商，或者其他类似的描述。这称之为供应商细分。



与供应商的合作(partnership)或者协作(collaboration)，通常专注于战略型或者关键型供应商。



针对战略型或者关键型供应商举行供应商审核会议和采用绩效计分卡制度。

问题是：

很多人只停留在SRM的表象定义，却未能领悟其真正需要实现的宏图。我们看到无数的SRM项目都会关注以下内容：

流程设计、工具开发和供应商全面协作。这些都是非常有用且必要的，但是这些都没有抓住关键的一点，那就是：

要真正实现成效，必须要先改变客户和供应商双方的行为！

问题所在

未能充分理解上述问题不充分的认识将会给企业带来各种问题：



对于操作流程进行巨额投资，但对于必要的结果却没有给予足够关注；



认为SRM是“采购专题”，仅仅属于CPO的管辖范围，这种看法将不利于整个组织的发展；



未能将组织中不同部门对供应商的看法汇总起来，向供应商传递信息的效果往往适得其反。

这些问题会对客户与供应商都造成不利的影响。

先让我们思考一下，假设你是一家正在实行“传统”SRM项目企业的供应商。

一方面，你可能感到欢欣鼓舞。对方开始使用“合作伙伴”之类的措辞，可能还会邀请你参加一系列“高峰会”、“定期业务沟通会”之类的会议，并有机会见到对方的高层。偶尔，你也会被要求填写匿名的“供应商心声反馈”问卷，甚至可能受邀参加面对面的反馈会议。你能明显感受到你是被重视的。此外，你提出的关于如何协助提升客户生意的想法或许也能得到认可。

另一方面，空气中也似乎弥漫着一种不真实感。虽然被称为“合作伙伴”，但具体的商业行为并没有发生什么改变。你仍需要不断地参加竞标，依然需要通过合同来约束合作关系，仍然有很多关于业绩报告、计分卡的表格需要填写。深层次的客户行为并没有发生实质性改变。你会有些迟疑在面对面反馈时是否应该给出真实看法，内心深处甚至会怀疑那些花费了大量精力填写的“供应商心声反馈”问卷是否真的是匿名的。于是，你开始犹豫是否需要完全诚实地填写问卷。你也会注意到你的客户对于自身需求和业务要求并没有完全统一意见。尽管采购企业已经应用了各种SRM的形式和工具，但作为供应商你还是不得不重操旧业，采用“分而治之”的策略。因为你觉得这恐怕才是能够成功获得更多业务的方式，而你甚至可能是对的。

对于企业来说，这样的SRM管理体系注定失败。虽然投入了大量的资源，但行为方式并没有发生改变，或者更糟糕的是比以前更没有效率了。企业还是没能成功管理供应商关系。供应商后也没能彻底理解客户需求，不能给予客户的服务。更糟糕的是，这些形式和工具鼓励供应商开始“玩弄”手段，时不时地用“分而治之”的方式对付客户。那些真正能为企业带来关键创新机会的供应商也没有机会实现自己的价值。企业错误地运用了“合作伙伴”这个概念，将所有大型供应商都包括在其中，甚至是那些没有带来任何竞争优势的供应商。而那些有潜力成为“真正合作伙伴的”供应商却被忽略了，所有人都需要一步步地按照“流程”照章办事。在采购双方之间召开的业务沟通会议变成了单纯的合同执行情况讨论会，而对供应商进行分类的矩阵也仅仅停留在理论层面上。

这种恶性循环需要被改变。很多企业已经开始实行流程上的SRM，但这并非我们定义的TrueSRM，而企业真正需要的恰恰是TrueSRM。至此，让我们开始考虑SRM的真正定义。

案例分享： 20世纪90年代中期的汽车制造商

这个案例生动地展示了许多由错误的合作伙伴模式导致的种种弊端。在20世纪90年代中期，一个世界著名的汽车制造商发现了SRM的重要性。具体来说，他们意识到了需要在每年与供应商进行谈判之外再做一些其他事情。在分析了与众多供应商合作过程中获得的成功和遇到的阻碍后，与一些高端供应商的关系管理模式被视为实践。

有些高端供应商已经与该汽车制造商合作超过90年，他们在这段时间内提供了很多关键的技术创新。该汽车制造商当时想将所有其他供应商都提高到这些关键供应商的高度。因此，他们引入了一套综合的SRM项目，并为该项目取了一个能引起共鸣的名字。由于该项目中涉及的很多供应商目前仍有业务关系，我们在本书中就不说出项目的真实名字了，在此姑且称之为“握手”项目吧！

在某个“供应商之日”，CPO和很多董事会成员发表了激动人心的演讲，宣告“握手”项目正式起航。分发给供应商的手册中介绍了新的合作模式，阐述了革新

媒体评论

作为战略采购的重要环节，供应关系策略和管理是成败的关键因素之一。本书呈现了科尔尼公司的核心“全面供应关系管

    理TrueSRM“思想体系，详列了各种供应关系的博弈模式及相应对策，是实施战略采购的高度实用性参考工具。

    一一供应管理学会（ISM China)中国区理事长卫劼(Tony Wai)

    供应商关系管理是采购从业者的永恒话题。现在企业要求我们从单纯的供应商绩效和降本管理，提升到全价值链的管理，

    科尔尼的这本《供应商关系管理》介绍了不同理念的模型来帮助我们更好地理解SRM。非常值得学习！

    ——伊顿公司亚太区供应链副总裁吴迅羽(Sean Wu)

    虽然供应商关系管理这一概念已被采购专家们广泛引用，但科尔尼首次呈现了一个清晰的方案，将供应商关系管理从一个

    空泛的概念塑造成为一个独特的管理模型，针对不同类型的供应商”对症下药”。  《供应商关系管理》一书简洁明了地将这一

    独特的工具介绍给广大的采购从业者，使其能够将供应商战略管理的收益*化。

    一一劲量有限公司亚太区采购总监许中浩( Jack Shue)

    供应商关系管理是老生常谈。但是本书的角度有所不同。这一点点的不同，为高速成长企业的供应商关系提供了前瞻性

    的思考。整个阅读过程，有不少“Aha moment”。

    一一星巴克（中国）采购总监胡逢春(Rose Hu)

    关系管理本身就是一个千古难题，而在商业层面，个人的感性判断和企业的商业计算交织在一起，使得供应商关系管理成为

    一个说不清道不明，后”老板说了算”的尴尬现实。科尔尼的《供应商关系管理》提供了一个系统的理论和方法，为规范管理

    和梳理主观判断提供了一个尽量客观的工具和语言体系。本书实为供应商管理人员分辨亲疏，厘定距离的佳品，能够通过使

    用这个工具挖掘出主观意识认知以外的商业机会。另外，本书与科尔尼同步推出的《首席采购官》一并使用效果更佳。

    一一上海灿星文化传播有限公司副总裁（前宝洁公司采购部副总监）钟智驹

    这是一本近年来难得的深入且新颖地阐述SRM体系、方法论和实操技巧的巨作！它摒弃了冗长的理论堆砌式的结构，采

    用了更加易于从业者产生共鸣的方法，使你更容易、更快地将其中的方法应用到实际的业务当中去。

    一阿迪达斯中国采购高级总监王嘉华(Simon Wang)

    “供应商关系”可以如同“品类”一样被量化、分析、分类和管理，通过差异化的战略和战术的运用，突破传统采购管理

    的瓶颈，将采购管理提升到一个全新的层次，并为企业实现更大的价值，这就是本书想表述的。科尔尼公司将本书中所应用的

    供应商关系管理体系称为“TrueSRM”（可翻译为：真正的供应商关系管理），对于这样自信的表述，我觉得一点也不为过。

    本书的作者团队通过专业的分析工具和珍贵的实践积累的结合，对讳奠如深的供应商关系和管理方法进行了抽丝剥茧式的全

    新诠释。更难得的是，本书将理论与案例巧妙地结合，案例场景真实，延续同系列丛书《首席采购官》的剧情发展，可谓用

    心巧妙，也见证了丛书的创作团队对于采购管理知识体系的深厚功底和丰富的实践经验。在“品类管理”的采购方法和工具已

    经被众多企业娴熟运用的今天，本书能带给采购管理者一个全新的视角和正面的激荡，引导采购管理者在供应商管理方面实施

    正确的战略和战术，就如本书中所说的：“不是所有的供应商都可被称为合作伙伴……”

    一一星展银行（中国）有限公司集团采购与服务部副总裁吕志达(Darwin Lv)

    本书从如何引导供应商行为，如何与之合作，如何治理，及案例分析的几个方面，通俗易懂地说明了如何通过SRM来达

    到供应链绩效*化，进而使公司或组织在市场竞争中获得优势。是值得反复阅读的一本供应链管理领域的好书！

    ——住友重机械中国资材部课长宋永中

    战略采购为企业升级采购思维理念、建立品类策略、实现成本收益：而供应商关系管理则超越品类、成本，更关注供应商

    能够提供的更广泛的、深层次的价值。杰瑞股份团队从科尔尼的战略采购转型项目中获益不少，更期待借助供应商关系管理实

    现下一次飞跃。也推荐更多采购友人阅读本书，共同促进中国企业供应商关系管理的提升。

    ——杰瑞股份采购总监闫玉丽

    “凭借专家式的正确建议”和在采购、运营、供应链方面专业经验的厚积薄发，科尔尼在90年代初开创性地提出“采购

    七步法”，其后逐渐被70%以上的全球500强企业采用，一举奠定了科尔尼在战略采购和运营管理咨询领域的全球领导者地

    位并延续至今。

    一一摘自慎思行《*咨询公司品牌与核心价值研究》，2016年1月

前言

序言

书籍介绍

供应商关系管理并非新的课题，但科尔尼创立的供应商特征体系则从一个崭新的角度来讨论和引导供应商关系管理。舒等编著的这本《供应商关系管理（机会与价值 化）》以模型化的视角详细阐述了九种供应商类型，并深入探讨针对每一类型适用的合作模式，包括每种供应商关系的特点、企业如何应用TrueSRM模型处理与供应商之间的关系以及关键成功因素。

本书在介绍理论的同时穿插了一个连贯的商业故事，生动、形象地向读者透露了能够体现真实供应商关系管理的秘诀。对每一种合作模式的深刻阐述都直击最有效的供应商关系管理核心，帮助企业识别可以产生 投资回报的供应商关系，并授予其如何维护管理的最优模式，为将来共同的成功奠定基础。