丰田传：丰田公司官方唯yi授权 彻底学习、了解丰田精神的jue佳好书！ 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

在谈论丰田公司强大的生产能力时，不能不提到几个支撑丰田汽车制造现场的关键词：“准时化”“自働化”“看板方式”“改善”。但是，如果我们只注意到这些具体“方法论”，就不能看到丰田强大的本质了。本书以丰田人在浩瀚历史中的各种挑战与努力为主轴，拉开一幅该公司奋斗的历史。其中，丰田生产方式的核心人物：丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一、张富士夫等人，在公司漫长历史中深深走过的足迹，诸多不为人知的传奇故事，以及众多无名英雄的热情努力，都跃然纸上。

在不同的时代、不同的竞争环境、不同文化和思维方式的员工，全部都在自己寻找问题，加以思考并解决；不沉迷于今天的成绩，而是去追求质量更好、效率更高的制造工艺，使生产现场不断“进化”。正是这样的员工造就强大的丰田。培育生产现场的“进化力”，正是丰田公司在漫长的历史中打造出来的*强的企业文化。

本书介绍了丰田强大的根本原因：从做织布机起家的丰田公司，发展出丰田生产方式，逐渐成为全球汽车制造企业的领军企业，*根本的原因是培养在现场“自己思考和行动”的员工。

这是想彻底了解丰田、学习丰田精神的人，不容错过的一本书，创业者、经营者都应该了解它。

序 章 肯塔基名物

75号高速公路

道场

保罗先生

日本汽车之父

章 成立汽车公司

丰田家族的历史

丰田佐吉的自动织机

来到丰田纺织的丰田喜一郎

丰田汽车的起源

从砂芯到油砂芯

自动织机时代的汽车制造

建设举母工厂

恰到好处

公制单位

《日本国家总动员法》与统制经济

第二章 战争年代的丰田

物资紧缺

集团重组

大野耐一的原点

名古屋空袭与三河地震

战败之日

再次启程

销售体系与神谷正太郎

战后的先手

第三章 战败后的重生

丰田喜一郎的新征程

战后的大野耐一

培养多能工

不许逃跑

第四章 改革开始

超越福特

取消中间仓库

集中研磨工具

安灯

第五章 濒临破产

第二次世界大战后的日本汽车产业

经济稳定的9条原则

道奇路线与高跷经济

汽车产业的困境

求助日本银行

劳动仲裁

丰田喜一郎辞职

新社长的好运

中兴之祖

“朝鲜特需”

丰田英二眼中的美国

第六章 看板

多能工制度

铃村喜久男的感受

取消突击生产

丰田喜一郎去世

第七章 意识改革

超级市场方式

看板方式究竟是什么

第八章 皇冠发售 

朝鲜战争后的汽车行业

研发皇冠

伦敦试驾与对美出口

第九章 七个无用功

汽车工厂的体制

饱经磨炼的新人

张富士夫与池渕浩介的经历

遭到抵制的原因

眼见为实

系鞋带的方法

第十章 花冠之年

花冠发售

河合满入职

锻造现场

埋在花坛里

准备阶段的改善

累计1 000万辆

食堂与宿舍

敌人不只在国内

丰田在东京

小企业的武器

第25年的“生调室”

第十一章 限制与危机

美国出口与尾气排放限制

第四次中东战争和石油危机

第十二章 误解与好评

国会审议与猛烈抨击

畅销书

林南八入职

在工作中成长

行动的勇气

第十三章 进军美国

产销一体

贸易摩擦与自主限制

第十四章 当地生产

直接开上船

池渕浩介的现场主义

第十五章 现实主义者们

肯塔基1986年

楠兼敬的挑战

柯林斯的功绩

植入丰田的DNA

肯塔基1987年

北美事业的意义

大野耐一去世

325 泡沫崩溃 

第十六章 坐上卡车的男人 

批判

销售的改善

销售人员的一天

“大吃一惊”

第十七章 21世纪的丰田生产方式 

恐袭、战争、雷曼危机

召回、地震、洪水

第十八章 未来

年轻人不再买车

明天比今天更好

是否能够引发共鸣

享受工作

终章 骄傲

团队成员

听证

他们生产的东西 

后 记

协助采访

参考文献

野地秩嘉

1957年出生于东京。毕业于早稻田大学商学部。曾在出版社工作，后成为纪实文学作家，创作领域包括人物传记、商业活动、美食、艺术、海外文化等。

著有《糖果物语》（幻冬舍）、《服务的达人们》（新潮社）、《被称为披头士的男人》（小学馆）、《高仓健后的访谈》（President社）、《不良少年社长》（日经BP社）等。凭借《TOKYO奥林匹克物语》获得美津浓体育作家奖。

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编辑推荐

详尽介绍了丰田从乡镇企业到世界第yi车企的成长故事，丰田生产方式从起源构思到走向世界曲折历程

从丰田生产方式的核心人物丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一、张富士夫等人诸多不为人知的传奇故事展现让丰田不断成长的忧患意识和奋斗精神

知名纪实文学作家7年调研、70次实地采访，挖掘丰田历经危机越挫越强的本质，管理者、经营者、创业家、企业研究者bi读好书

书摘插图

序章  肯塔基名物

75号高速公路

我搭乘汽车离开市区，沿着75号高速公路向北前进。目标是位于肯塔基州北部的丰田汽车生产基地。

透过车窗向外望去，目光所及之处都是绿色的农田。高约1米的烟草展开团扇般的叶片，随着微风轻轻摆动。烟草曾经是肯塔基州的主要农作物，据说鼎盛时期“整个州所有的农田种植的都是烟草”，但随着禁烟运动的发展，种植烟草的农户数量急剧减少。虽然还有一部分用于出口的种植需求，但“种植烟草”这种行为本身已经成为环境保护组织密切关注的对象。所以尽管现在还能在道路两旁看到烟草田，也仍然无法否定肯塔基州烟草种植的

面积正在不断减少的事实。

当然，农田里的植物不全是烟草。肯塔基州曾经以农业著称，玉米和小麦都是当地的主要农作物，除此之外还有广阔的牧场用来饲养牛和马。

然而现在提起肯塔基，著名的则是汽车。自从丰田和福特这两大汽车制造商在这里建造工厂之后，肯塔基就成了仅次于底特律所在的密歇根州的美国第二大汽车生产基地。

丰田汽车生产基地是肯塔基州规模的汽车生产基地，距离近的城镇乔治城大约20分钟的车程。

在出发去工厂之前，我先在乔治城里的一家老饭馆吃了顿饭。这是一家木质结构、外面涂着油漆的店铺，颇有美国西部片的风格，店里的招牌是热布朗三明治。

热布朗三明治是将培根、火鸡肉和西红柿放在吐司上面，再浇上白奶酪酱制成的三明治。虽然很好吃，但卡路里含量极高，不适合中老年人食用。

但我看了看四周，肯塔基当地人点的基本都是热布朗三明治搭配大杯可乐或者雪碧的套餐。听说去肯塔基工厂工作一段时间之后回国的丰田员工全都长胖了不少，我现在大概搞清楚了原因。

就在我拿起叉子打算挑战一下热布朗三明治的时候，中年女服务员又给我拿来一盘食物，说道：“再尝尝这个，炸鲶鱼。”

她放下盘子后站在桌边没走，似乎是在等待我给出“好吃”的评价。

于是我问道：“肯塔基著名的东西是什么？”

她笑了一下答道：“可不是肯德基哦，现在肯塔基著名的东西当然是汽车了。你是要去丰田吧？那地方可大了。所以你要多吃点，要不然很快就饿了。对了，张总裁（前名誉会长张富士夫）来过我们这里好几次呢，你去名古屋的时候代我们向他问个好吧。”

我在服务员的关注下将两盘美食吃了个精光，然后动身前往生产基地。

服务员说的没错，生产基地真的非常大。丰田在全世界拥有52家工厂，而肯塔基工厂是其中规模的一个，占地面积接近530万平方米，是东京迪士尼乐园的10倍以上，拥有7 000多名员工，年产汽车50万辆，发动机60 万台。

当地人将这座工厂称为King of Car Plant（汽车生产基地之王）。Plant（生产基地）就是许多factory（工厂）的集合体，这里不但有发动机工厂、制造零件的机械工厂、组装工厂，还有冲压、焊接等工厂，能够实现汽车的一条龙生产。

这里生产的车型有凯美瑞、亚洲龙、威飒、雷克萨斯。

出来迎接我的工作人员胸前的铭牌上写着“瑞克”，是一位和迈克尔·道格拉斯有几分相似的中年男性。

我套近乎地称赞道“你和道格拉斯真像啊！”结果对方却苦笑了一下说：“他可比我老多了。”

“那我们现在就开始参观吧，请上车。”

这个生产基地每年要接待来自世界各地的参观者4万多人次。由于其内部的面积比迪士尼乐园还要大许多倍，步行参观需要花费很多时间，非常没有效率，所以参观者都要搭乘一个类似于高尔夫球车的电动汽车在工厂内移动。基地内设施众多，场景充满了变化，而且到处都是美国人，坐在车上参观就像真的在迪士尼乐园里一样。

参观整个生产基地大约需要两小时，内容包括参观汽车的冲压工序、焊接工序以及组装工序。其中冲压和焊接工序因为具有一定的危险性，所以参观者只能在远处眺望。

吸引人的是组装工序。一辆汽车大约由3万个零件组成，组装工序就是将这些零件全都安装在车身上，比如发动机、传动装置以及连接电子系统的线束等。

这么多零件只要有一个出现问题，都可能导致汽车出现各种故障。而且组装方法和技术也会直接影响到汽车的驾乘感觉。可以说组装工序中包含了汽车生产的全部技术诀窍。

我仔细观察着一位黑人女性安装车门、调节车窗的过程，她的动作非常流畅，仿佛在跳着轻盈的舞步。就在我暗自感叹的时候，瑞克就像看穿了我的心思一样开口说道：“怎么样，那连贯的动作看起来就像跳舞一样，不是吗？像这样的团队成员（一般企业都将这样的员工称为‘装配工’，但丰田将其称为团队成员）都是熟练工。”

任何一个汽车工厂内部的结构都大同小异，传送带、冲压机、焊接机……天花板上用来运送车门等大型零件的吊轨。

组装工厂里的噪声并不大，只有工人们手持电动扳手拧紧螺母时发出的“嗡嗡”声。

但冲压工厂和焊接工厂就不一样了，轰鸣声不绝于耳。冲压工序是将巨大的钢板压出汽车车身形状的工序。每次冲压都会发出巨大的“咔嚓”声。焊接工序则是对钢板进行焊接的工序，不仅有巨大的噪声还伴随着飞溅的火花。这些工序都是普通人不能擅自靠近的。

全世界任何一家汽车工厂所使用的生产设备和原材料基本都一样。不管是日本、美国还是中国，也不管是老牌企业还是新兴企业，用的都是同样品质的汽车钢板，零件也没有太大的差异。生产设备的能力也基本相同。

但是，为什么不同的企业生产出来的汽车性能却完全不同，而且价格也相差悬殊呢？

究竟是什么使产品产生出如此巨大的差异？答案是生产方式。

福特采用的是大批量生产和流水线作业的方式，被称为福特生产方式，曾经被全世界的生产企业所效仿。

而丰田采用的则是自己独创的丰田生产方式（TOYOTA Production System，TPS）。

通过丰田生产方式进行改善的结果是丰田取得了远远高于其他企业的生产效率，生产效率提高自然使得生产成本下降。这样一来，产品的销售价格也能够随之降低。就算不下调价格，丰田的汽车也可以在同样的价格区间中，比其他企业的汽车拥有更好的性能或者拥有更多的附加价值。每个人都希望花更少的钱买到更好的商品，所以购买丰田的汽车显然是性价比的选择。

现在，丰田已经逐渐坐稳了世界的宝座。除了因为丰田拥有普锐斯、Mirai等独一无二的产品之外，还因为其彻底贯彻了丰田生产方式。甚至可以说，丰田强大竞争力的源泉就在于丰田生产方式。

在此之前很多人对丰田生产方式都进行过阐述，比如称其为消除临时库存的方式、消除无用功的方式、将必要的零件在必要的时间以必要的数量送到生产线上的方式等。这些阐述虽然都没有错，但却都存在不充分的部分。

正因为阐述的不够充分，所以导致普通人难以准确地理解究竟什么才是丰田生产方式。

那么这个不充分的部分究竟是什么呢？

答案是现场员工对丰田生产方式的看法。在此之前的那些阐述，全都来自丰田生产方式开发者的介绍，或者现场负责人对采访的回答。

“我们是这样创立丰田生产方式，并且将其体系化的。”

“结果，生产效率就提高了。”

“全世界的工厂都采用了这一生产方式。”

他们说的都没错。

但是，亲身感受到生产效率提高的并不是开发者们，而是每天在现场中工作的员工。

既然如此，为什么不听听现场的人怎么说呢？好是找那些在现场拥有长期的工作经验，了解在导入丰田生产方式之前和之后出现了什么变化的人，听听他们怎么说。只有这样才能够真正地搞清楚丰田生产方式的意义。

丰田生产方式都带来了哪些改变？为什么能够持续这么长的时间？如果真的是那么优秀的生产方式，那我也想将其引入到自己的工作之中。尽管写作和生产汽车完全不同，但至少都是生产的和创造的过程。所以丰田生产方式一定也有我可以借鉴的地方。

在此之前，从没有任何一本书或者文章中介绍过现场的工作人员对丰田生产方式的评价。

丰田生产方式是由前副社长大野耐一在1945年导入生产线的。

当时的那批丰田员工如今早就都退休了。

现在丰田现场的员工虽然能够对这一生产方式给出自己的评价，却不知道导入前后发生了哪些变化。而且，丰田的在职员工对于丰田生产方式恐怕也很难说出自己的真实想法。

还有很重要的一点，就是这些员工对该方式缺乏整体的了解。

丰田生产方式在被导入之后的十几年间，都被丰田作为重大商业机密，不能泄露出去。当时丰田生产方式并不叫这个名字，而是被称为“看板方式”，因为大野耐一认为取一个让人摸不着头脑的名字更有利于保护秘密。

关于保密这一点，大野耐一曾经这样说道：“（当初我想取名叫同期化方式或者同步化方式）但还是觉得一个让人搞不懂的（名字）更好，于是就决定叫看板（方式）了。”

（是因为害怕被模仿吗？）

“对。如果美国也采用了同样的方式，那我们就完全无法超越他们了。当时我觉得美国人一定也很清楚这一点。”（日经产业新闻1989年11月 8 日）

大野耐一充满危机感地认为“如果被美国人模仿了去，丰田就完蛋了”。

实际上，美国的三巨头（通用汽车、福特、克莱斯勒）在当时根本没把以丰田为首的日本汽车企业放在眼里。它们认为自己的大批量生产方式才是好的方式，对丰田生产方式毫无兴趣。

但现在一切都不一样了。不仅进军美国的日本汽车生产企业，全世界所有的汽车生产企业和相关企业以及其他生产企业几乎都采用了丰田生产方式或者其变种。丰田生产方式取代福特生产方式席卷了整个世界。直接导入丰田生产方式的日本企业就有佳能、索尼、乐天、帝人、大金工业等100多家，中国企业也有华为等几十家。甚至还有几家以丰田生产方式作为指导基础的管理顾问公司，全世界有数百家企业在这些管理顾问公司的指导下通过丰田生产方式来进行生产。

回到之前的话题。就在我开始取材4年后，我忽然想到了解决办法。

“对了，只要去美国的肯塔基工厂不就行了嘛。那里一定有亲身体验过生产方式变化的在职员工”。

肯塔基的丰田工厂建成于1988年。尽管距今已经过去了30多年，但当时二三十岁入职的员工现在还没退休。更关键的是其中有从其他汽车企业跳槽过来的人。他们拥有利用其他生产方式进行工作的经验，所以我只要找到他们就行了。

说了这么多，我只是想说明一点，那就是我来肯塔基工厂完全是为了找到亲身体验过丰田生产方式带来的变化的人，不是为了什么热布朗三明治。

媒体评论

今天的成功可能会成为明天的失败。不断进化的“现场”——这就是丰田强大的本质。

——柳井正

书籍介绍

在谈论丰田公司强大的生产能力时，不能不提到几个支撑丰田汽车制造现场的关键词：“准时化”“自働化”“看板方式”“改善”。但是，如果我们只注意到这些具体“方法论”，就不能看到丰田强大的本质了。本书以丰田人在浩瀚历史中的各种挑战与努力为主轴，拉开一幅该公司奋斗的历史。其中，丰田生产方式的核心人物：丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一、张富士夫等人，在公司漫长历史中深深走过的足迹，诸多不为人知的传奇故事，以及众多无名英雄的热情努力，都跃然纸上。

在不同的时代、不同的竞争环境、不同的国家以及不同文化和思维方式的员工，全部都在自己寻找问题，加以思考并解决；不沉迷于今天的成绩，而是去追求质量更好、效率更高的制造工艺，使生产现场不断“进化”。正是这样的员工造就强大的丰田。培育生产现场的“进化力”，正是丰田公司在漫长的历史中打造出来的最强的企业文化。

本书介绍了丰田强大的根本原因：从做织布机起家的丰田公司，发展出丰田生产方式，逐渐成为全球汽车制造企业的领军企业，最根本的原因是培养在现场“自己思考和行动”的员工。

这是想彻底了解丰田、学习丰田精神的人，不容错过的一本书，创业者、经营者都应该了解它。