笑着离开惠普【达额立减】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

对于现代人来说，更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的？是垂头丧气还是尴尬无奈？有没有一种离开，可以微笑着走呢？经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！

《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候，他刚刚离开中国惠普，那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时，我十分惊讶，他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意，这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候，我的心里充满了暖意。我第一次发现，在企业成长中，文化的力量是如此强大。 　

本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的！

部分 发现惠普

1．初次进入惠普

2．选人就如同是选钻石

3．标准化的招聘流程

4．如何避免招聘走后门

5．人事部门不是权力部门

6．招聘是一场理性的婚姻

7．员工是公司的优质资产

第二部分 员工成长之路

1．从普通员工到管理者

2．员工的业绩评估是管理者最重要的工作

3．管理者必须按时完成员工业绩评估报告

4．员工业绩评估与工资调整挂钩

5．德才兼备，德为先

6．管理者要站在公司的角度看问题

7．员工晋升不能一个人说了算

第三部分 领导艺术与人才培养

1．对领导者来说“管人”比“管事”更重要

2．管理者的角色：造钟而不是报时

3．分享知识是管理者的美德

4．管理者必须以身作则

5．管理者要成为“立地顶天”的人

6．管理者的才能体现在花小钱办大事

7．如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置

8．的管理者懂得如何发问

9．管理者的耳朵比嘴巴更重要

10．管理者要从本色演员上升到职业演员

11．学会开会是领导者的必修课

12．畅所欲言：会议不能以保留意见为结局

13．开会不能议而不决

14．领导者要学会照镜子

第四部分 善待离职的员工

1．次离开惠普

2．员工主动离职不是背叛

3．公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人

4．慎重实施末位淘汰

5．提倡忠诚不提倡奉献

6．员工的忠诚从哪里来

第五部分 人性化管理的典范

1．假定人性善的惠普价值观

2．制度不应当惩罚好人

3．公正、公平、公开的员工福利制度

4．为员工提供一个高标准的工作环境

5．让员工“工作与生活两不误”

6．没有满意的员工，就没有满意的客户

7．用动力式管理取代压力式管理

8．危难之中显真情

第六部分 合理的薪酬与专业的培训

1．第二次进入惠普

2．薪酬设计的基本原则

3．薪酬设计与薪酬管理的技巧

4．如何保证员工薪酬不透明

5．员工培训是投资而不是成本

6．把员工培养成职业运动员

7．新员工引见——独具特色的拜码头传统

第七部分 让员工理解战略与执行的关系

1．第三次加入惠普

2．战略不是老总一个人的事

3．战略规划需要有标准化的工具

4．“闭门造车”式的战略规划方法

5．做战略规划不要“摸着石头过河”

6．如何让战略得以地实施

7．没有预算，谈不上给经理人授权

8．计划真的没有变化快

第八部分 用制度来规范各级员工的行为

1．如何避免技术人员离职带走技术

2．如何避免销售人员离职带走客户

3．通过内部审计制度来保证企业健康发展

4．用严格的制度避免管理人员滥用职权

5．把员工培养成正直，善良的人

6．“以人为本”需要制度上的保障

第九部分 从到

1．聪明地工作比努力地工作更重要

2．让专业人士做专业的事

3．沟通从细节做起

4．工具比理念更重要

5．健康比挣钱更重要

6．从卖产品上升到卖思想

7．引导消费者走向成熟

8．以客户为中心的信息反馈机制

9．给每一位来访者留下深刻印象

10．学会聆听客户的声音

第十部分 成为受人仰慕的企业

1．企业文化建设的典范——惠普之道

2．成为受人仰慕的企业

3．以最高的道德标准来约束员工

4．撒谎是不可饶恕的过错

5．信誉不是宣传出来的

后记

高建华，实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。 曾被《

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在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间在做事。

中层管理者应当一半的时间用于管人，一半那时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或者喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。

惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看表告诉我一个时间。这就叫报时。那么什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：

第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；

第二，自制一个沙漏；

第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所谓的“造钟”。

在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情：

第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献，或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性；

第二，强调做这件事情你能从中学到些什么、能补充什么经验，什么知识，什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。

这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。

我们一直在谈主人翁精神，那什么叫做主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会，学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业，为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们搜提倡的主人翁精神。

书籍介绍

对于现代人来说，更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的？是垂头丧气还是尴尬无奈？有没有一种离开，可以微笑着走呢？经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！

《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候，他刚刚离开中国惠普，那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时，我十分惊讶，他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意，这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候，我的心里充满了暖意。我第一次发现，在企业成长中，文化的力量是如此强大。

本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的！