上市公司并购、接管与反接管 刘李胜 中国时代经济出版社【正版保证】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

企业并购作为社会资源重新配置、提高资源的利用效率的一个重要手段，在现代企业的发展过程中已越来越多地被利用，而且规模不断扩大，形式又呈现出多样化。但是，企业并购并非都是包治百病的良药，不成功案例也很多。波特（1987）对33家大企业36年的并购进行了研究，发现以并购方式进入全新领域的60％的企业，进入无关领域的74％的企业重组是以失败告终。对并购失败原因进行分析，我们发现，并购战略定位不明确、整合不力、没有发挥协同效应、没有提升核心能力和促进企业可持续成长的占很大比例。不以企业价值提升为目的的并购，更使企业走入盲目做大的误区，即只注重企业资产规模的扩大，忽视自身赢利能力的提升，进而影响企业的发展空间、资源配置和持续成长。因此，促使笔者思考并购战略定位、并购整合的协同效应与企业价值提升、企业可持续成长的关系。随着经济全球化步伐的迈进，我国企业所面临的竞争日趋激烈，特别是在我国加入世界贸易组织之后，压力更是增大。我国由于长期以计划方式实行资源配置，重复配置与误配置的现象非常普遍。因此，通过企业间的兼并与收购，可以使资产从一个企业流向另一个企业，实现资源在同行业或同一经济部门以及不同经济部门之间流动，从而提高资产的使用效率，减少资源浪费，并有效地实现产权结构的调整，对促进产业结构的升级换代起到良好的效果。同时，企业并购还可以提高存量资产的使用效率，并实现生产要素间的互补性。从并购发展史看，在产业结构的初步形成阶段企业并购起到了举足轻重的作用，这也是我国企业在短期内实现规模经济，提高市场份额，打入世界市场，增强竞争力的一个行之有效的手段。本书将以全球化的视野，对上市公司的并购、接管与反接管等几个方面内容加以详述，分析并购过程中的各影响因素，促进我国企业的成功并购，提高企业经济效益，推动资产存量、行业结构、产品结构、组织结构的调整，对企业的经营活动起到应有的帮助和指导作用。

导言

章 公司并购的经济动因分析

节 效率理论

第2节 代理成本理论

第3节 自由现金流量理论

第4节 信息理论

第5节 经理阶层规模动机论

第6节 财富再分配理论

第7节 市场势力理论

第2章 并购程序框架

节 并购战略目标确立

第2节 收购公司的自我评价

第3节 目标公司的选择及其调查评价

第4节 并购方案设计

第5节 并购进程控制与评价

第3章 合并

节 合并概论

第2节 合并程序

第3节 合并的价值评估

第4节 合并的融资

第4章 反向收购

节 反向收购的概念

第2节 反向收购方式

第3节 反向收购程序

第4节 反向收购策略

第5章 杠杆收购

节 杠杆收购的含义

第2节 杠杆收购的程序

第3节 杠杆收购的融资战略

第4节 杠杆收购的风险管理

第5节 杠杆收购对我国企业改革的借鉴意义

第6章 外资并购

节 外资并购的概述

第2节 全球跨国并购的趋势分析

第3节 外资并购的程序

第4节 外资并购我国上市公司的发展和特点

第5节 外资并购我国上市公司的注意事项

第7章 要约收购

节 要约收购的概念

第2节 要约收购的程序

第3节 要约收购的策略

第8章 我国上市公司兼并与收购的顾问业务

节 投资银行

第2节 会计师事务所

第3节 其他顾问

第9章 我国上市公司兼并与收购的财务处理

节 购买法和权益结合法

第2节 商誉的财务处理

第3节 上市公司兼并与收购中的税务处理

0章 反收购

节 反收购概念与历史沿革

第2节 反收购策略

1章 反收购的预防措施

节 建立合理的持股结构

第2节 毒丸计划

第3节 反收购条款

第4节 反收购的契约安排

2章 反收购的积极措施

节 对收购方的定向回购与停止协议

第2节 资本结构调整

第3节 反收购策略性资产重组

第4节 诉讼

第5节 其他措施

3章 融资与再融资

节 资金需求评估

第2节 融资来源分析

第3节 融资与再融资策略

4章 我国上市公司并购整合战略

节 公司并购整合的内容与地位

第2节 公司并购整合战略的实施

第3节 我国上市公司并购整合的案例研究

5章 我国上市公司的关联交易

节 关联交易的概述

第2节 我国上市公司关联交易的特点

第3节 我国上市公司并购中关联交易存在的问题

第4节 规范我国上市公司并购中关联交易的思路与对策

6章 上市公司接管与反接管

节 市场接管概述

第2节 市场接管的作用

第3节 敌意接管

第4节 我国市场接管中应注意的问题

主要参考文献

后记

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书籍介绍

《上市公司并购接管与反接管》讲述了：一家管理低效的公司如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的公司能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。