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由曾在丰田汽车公司担任丰田生产方式（TPS）的调查主任、熟知丰田制造的思想及技术知识的作者讲解的TPS读本。详细介绍了打造强大生产现场的步骤、构建机制、如何持续进行改善。还介绍了如何将丰田生产方式的“赚钱的IE”“发挥智慧”活用在自己的公司。

丰田生产方式的本质

生产制造实力的自我诊断

生产制造水平从C级提升到B级

组装工序的流动化——实现单件流

整流化——用必要数量来决定生产节拍

零部件加工（冲压／注塑／实装等）的生产方式——后工序拉动

自働化和自动化——让质量被生产出来

可视化

管理指标

现场管理的工具

生产制造水平从B级提升到A级

TS咨询株式会社董事长。1971年进入丰田汽车公司工作。历任丰田总公司工厂锻造部门职员、第5生产技术部课长、元町工厂成型部部长、工厂改革推进室调查主任、TPS（丰田生产方式）调查主任等。2004年4月进入松下电器产业株式会社（现为松下株式会社）工作。在担任以节省公司职场资源为目标的活动顾问的同时，致力于推进生产革新本部的NEXT生产革新项目，还在国内外的多家工厂的制造现场开展生产革新活动。

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在制造现场判断事物时，应该按照安全、环境、人事、品质、生产、成本、设备保养的顺序考虑，有时成本是先考虑的，应该更正过来。

TPS(Toyota Production System) 被称为“像溪水流动一样”的生产方式,但我们却经常看到很多现场因没有材料和零部件,而不得不变更生产计划,只有消除这种状况后,再实施《丰田生产方式导入与实践诀窍》里记载的内容，才会得到更有效的结果。避免制造现场以外的原因导致生产中断，是TPS成功的前提条件。丰田汽车公司成长至现在的规模、成为引人注目的公司之一，主要靠“对理所当然的事情愚直地执行，一旦决定开始，就集中所有力量采取行动，不轻言放弃、坚持到底”的企业文化。

在谈论丰田生产方式的时候，一般来说会涉及作为丰田生产方式的基本、以KANBAN方式为代表的“ 准时化(JIT) 生产”和带人字偏旁的“自働化” 这两个支柱活动,实际上丰田汽车除了这样的生产制造组织方法、流动方式外，还开展了很多很重要活动，归纳起来就是大野耐一先生经常提到的“赚钱的IE” 和“产生智慧的功夫”。

《丰田生产方式导入与实践诀窍》以活跃在现场线的管理者和监督者们为阅读对象，就生产制造的水平提高方法为内容下笔写作而成，希望给生产制造的管理、监督者们在自己的现场，将丰田生产方式作为指导思想推进改善和改革的时候，提供马上可以使用的资料，期待大家按照这些资料推进改善活动，使自己的职场不断发生变化、变得越来越好。

创造了作为《丰田生产方式导入与实践诀窍》核心基础的“丰田生产方式” 的丰田汽车公司，自1937年开始运营以来。经过不断的试错和反复改善，大约在40年后的1972年次石油危机后开始被公众了解。但是，直到现在它仍然处于对“基本原则的贯彻”和“整流化”等内容持续改善的状态。

《丰田生产方式导入与实践诀窍》立足于让各位读者所在公司的活动不要停留在一阵风的状态，为大家不断诊断和提高自公司生产制造系统整体处在什么样的水平，提供一些切实可行的方法。

第1章介绍了丰田生产方式的基本想法，介绍了现在丰田汽车公司如何利用制造现场水平的评估促进持续改善活动，公司持续生存就需要盈利，丰田生产方式的活动是如何与经营指标、成本管理联系起来的。第1章的目的是让大家了解制造现场的改善(改革)活动及丰田生产方式，是怎样与公司的经营管理关联起来的，希望大家能明白开展改善活动对公司利润的贡献，更加自信地开展改善和改革活动。

第2章是对自己职场的生产制造实力现有水平进行自我诊断，以明确今后努力的方向，为了使大家能够较容易实施这个评估体系，作者把评估的项目尽量控制在少的程度，包含15个项目，各位读者所工作的公司如果对其它内容也非常重视，可以自己增加项目，但请大家注意，项目越多，对评估者的专业程度要求也越高，使用起来也会更困难。自我评估人严格或宽松程度不同，对每个项目打的分数是有差异的。所以与评估分数相比，根据评估结果使现场向更好的方向变化更为重要。

第3章之后的部分，讲述了把评估结果往更高水平提高的方法，比如水平从C级向B级提升的具体对策。

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《丰田生产方式导入与实践诀窍》作为丰田生产方式系列书籍，有别于“精益制造”系列现有的丰田生产方式相关书籍，从IE的应用以及具体实践丰田生产方式的角度对丰田生产方式进行了说明。其中，IE 注重研究人与机器的*结合，以及在高效率设施条件下，人的适应性和提高生产率的问题。相信此书对丰田生产方式的解释角度能为处于转型期的中国制造业提供参考。