管理学常识速查速用大全集(案例应用版实用珍藏版)/实用百科速查速用 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

明道编著的《管理学常识速查速用大全集（案例应用版实用珍藏版）》涵盖管理人士的自我管理、人才管理、团队管理、决策管理、激励管理、经营管理、营销管理、制度化管理、艺术化管理、人性化管理等诸多方面的内容，还提供了大量生动的管理案例作为参考，让你了解管理实践中的种种问题，吸收前人的经验教训，避开陷阱，少走弯路，高效工作。做—个成功的管理者。

章 自我管理——先管好自己再管别人

◎只在乎 的阿甘——活在当下，行在

◎牧师与司机——给员工提供 多的机会

◎“共命”鸟的故事——“头儿”之间要相互信任

◎为什么发脾气——千万不要滥发脾气

◎判若两人的老板——学会对员工感恩

◎喜欢说“但是”的人——不要将否定式过渡词作为开场白

◎不会说话的小妹妹——尽量避免发表破坏性评论

◎南郭先生的故事——杜 “磨洋工”现象

◎上司的疏忽——掌握点评别人的技巧

◎“汉堡包王”的故事——杜利奥定律

◎强势的领导并不好——发表意见要把握好度

◎怎样做个好教练——伯恩斯定律

◎求胜心切的父亲——控制好你的求胜欲

◎ 喜欢的与 讨厌的——仰巴脚效应

◎身先士卒的本田宗一郎——做下属的榜样

◎管理者面对下属的冲突该怎么办——面对冲突，保持中立

◎张良捡鞋——管理者要谦恭一些

◎韦尔奇是怎样解决问题的——拆屋效应

◎“胸有成竹”的故事——做一个有成效的管理者

◎“泰莱诺尔”事件——赫克金法则

◎一鸣惊人——管理者应虚心接受批评

◎自刎的李离——管理者要勇于承担责任

◎“军人”总裁任正非——管理者影响力的来源

◎洪承畴的“忠心”——不要被小利

◎摩托罗拉的“六西格玛”管理——管理者要追求

◎赵普收礼——管理者要有自知之明

◎当老板的鹦鹉——企业应该有一个合格的领导

◎韩信对待仇人——宽容地对待他人

◎父亲与三个孩子的对话——专注目标

◎灵活多变的西尔斯公司——管理者要灵活多变

第二章 人才管理——找对人才能做对事

◎IBM为什么会如此强大——天花板效应

◎子发用神偷退齐兵——特雷默定律

◎选马的故事——霍布森选择效应

◎士别三日，当刮目相看——用发展变化的眼光看人才

◎怎样才能成功移民美国——情景模拟面试法

◎淳于髡荐贤——识别人才的好方法

◎聪明的司机——案例面试法

◎燕昭王求贤——海潮效应

◎不要被表面现象欺骗——现实工作预览

◎大公无私的祁黄羊——任用人才应大公无私

◎一个“精神病”——投射效应

◎乔致庸如何处理掌柜辞职——企业要好好对待老员工

◎IBM重用 员工——乔布斯法则

◎庞统为什么不受重视——刻板效应

◎小张的烦恼——彼得原理

◎杜邦独特的安全文化——必要的安全培训不可缺少

◎美国商人贪小失大——酒与污水定律

◎沃尔玛的人才观——大荣法则

◎世界 女CEO的故事——蘑菇定律

◎福布斯的用人之道——适才适所法则

◎福特公司让员工做喜欢做的事——“不值得”定律

◎全世界 贵的清洁工——让下属说真话

◎齐桓公重用仇人——管理者要宽容待人

◎食品公司的失误——慎用“光环效应”

◎魏无知荐陈平——用人不能只盯着缺点

◎母鸡与仙鹤的故事——怎样留住人才

◎把培训进行到底——培训是一种双赢

◎勤奋工作也错了吗——怎样收回培训投资

第三章 团队合作管理——让组织和谐发展

◎寺院为何荒废——协作精神

◎竞争不必两败俱伤——正和博弈论

◎IBM通情达理的管理——情感管理让团队充满凝聚力

◎皮匠与和尚的故事——团队精神

◎思科员工的自我培训之道——学习型组织

◎老板和伙计——团队成员之间要互相信任

◎万科为何会“受伤”——负和博弈

◎为什么总辞职——组织公平感

◎进退有度才能获得成功——蓝斯登定律

◎她是被谁杀死的——责任分散效应

◎洛克菲勒的快乐——跷跷板互惠原则

◎请君入瓮——不要频繁指责自己的合作伙伴

◎如此分工——蚁群效应

◎命丧黄泉的黄蜂——企业中的团队建设

◎指鹿为马——权力不能太过集中

◎钢铁厂为何能起死回生——团队中的良性冲突要积极鼓励

◎司空见惯——不能纵容员工的错误

◎老鼠偷油——螃蟹效应

第四章 激励管理——让员工自己奔跑

◎通用裁掉的10％——末位淘汰

◎抱薪救火——不要只用钱去激励你的员工

◎杰克韦尔奇的高招——让员工参与决策

◎闻鸡起舞——用明确的工作目标激励员工的士气

◎麦当劳对员工的激励——马蝇效应

◎后来居上——公平合理地考核员工

◎怎样让员工得到满足——双因素理论

◎房顶上的草料——目标设置理论

◎望梅止渴——奖励员工前要了解其真正的需求

◎为什么员工会辞职——物质激励是不可或缺的

◎微软给下属放权——充分授权给员工

◎利润分享计划——企业应与员工分享利润

◎斯凯特朗情暖人心——真心关爱也是一种激励

◎为什么不愿意逛超市——站在员工的立场上想问题

◎白兰地——对员工不能只用一种激励手段

◎经常加班的小王——用榜样人物激励员工

◎伟大的老罗斯福总统——坎特法则

◎绩效随着努力程度而变化——X效率理论

◎摩托罗拉的努力——跳蚤定律

◎韦尔奇拯救通用电气——奥卡姆剃刀定律

◎政府部门为什么会效率低下——帕金森定律

◎因自信而成功的杰克韦尔奇——杜根定律

◎必须快对手一步——快鱼定律

◎巨人集团的“短板”——木桶效应

◎吃四个汉堡的后果——戈森定律

◎“鲶鱼”助本田公司成功——鲶鱼效应

◎为什么总是停步不前——内卷化效应

◎国企巨额亏损的背后——棘轮效应

◎工作不能一味拖延——等死模式

◎积极工作才能 好地生存——懒马效应

◎荷兰小城的卫生故事——如何对待“忙里偷闲”的员工

第五章 决策管理——运筹帷幄之中，决胜千里之外

◎大才子遇到大老粗——决断力

◎英特尔的勇气——敢于淘汰自己的产品

◎农场主与狮子——怎样做出正确的决策

◎成功重组的ABB——走好企业重组这步棋

◎李世民果断进军——在困难面前 不犹豫

◎松下公司果断放弃大型电脑——有时放弃也是一种收获

◎欧美企业的战略再造——适时地进行企业战略再造

◎破釜沉舟——做决策需要魄力

◎先让自己的大脑活动起来——好的规划是成功的开始

◎亨利二世与经理集团——不能老板一个人说了算

◎与虎谋皮——努力提高科学决策能力

◎大蒜与大葱的故事——寻找自己的财富增长点

◎愚公移山——坚持正确的信念不动摇

◎神奇的“决策助手”——布利丹驴困境

◎李嘉诚是怎样当上“塑料花大王”的——儒佛尔定律

◎可口可乐的失误——费斯原则

第六章 经营管理——用心经营，成就不凡

◎福特公司的失败——别让你的企业喘不过气来

◎电脑键盘上字母的排列顺序——路径依赖理论

◎李东生掉人“陷阱”——不要被成功击倒

◎丰田为什么会成功——秃头论证

◎微软靠创新成功——创新是企业的生命

◎通用电气的 服务——为顾客提供 质的服务

◎联想与IBM的谈判——对客户做必要的让步

◎坚决放弃已经失去的东西——沉没成本理论

◎兄弟俩的烦恼——如何管理家族企业

◎聪明的麦哲伦——美即好效应

◎海南的农村超市——试点效应

◎推销员的成功法则——二八法则

◎永和豆浆的成功——连锁经营的共生效应

◎谷歌为什么会成功——长尾理论

◎五粮液的品牌价值——做好品牌管理

◎致命的缺陷——性命攸关的财务管理

◎美女的力量——美女效应

◎一次失败的创业——如何提高现金效益

◎松下电器抓住女性心理——关注女性消费市场

◎沃尔玛的“吝啬”——王永庆法则

◎到底是谁的错——手表定律

◎为什么不被录用——沉锚效应

◎尼西奇成功的背后——沃尔森法则

◎白酒业乱象的背后——啤酒效应

◎食用油涨价的背后——蝴蝶效应

第七章 营销管理——：巧妙的营销让企业获利

◎找到适合自己的“位置”——格乌斯原理

◎拥有了就涨价——禀赋效应

◎邯郸学步——在竞争中要善于模仿

◎奇妙的兰花——配套效应

◎沃尔玛的“折价销售”模式——坚持让利给顾客

◎“神奇牦牛”的成功——“搭便车”理论

◎把顾客当情人—— 的售后服务助你成功

◎好名字的力量——拉图尔定律

◎“奇妙笔”的故事——商品的价格由市场决定

◎老年人的玩具——爆冷门效应

◎“十诫”销售的故事——让顾客满意可以实现永续销售

◎关于三鹿的品牌故事——对比困难效应

◎梅西百货投顾客之所好——主动迎合顾客不断变化的需求

◎雀巢的液体巧克力——企业淡季营销策略

◎米勒啤酒走俏——企业的市场定位一定要准确

◎五谷道场方便面失败的背后——怎样做好渠道促销

◎微笑着的推销员——成功推销的七个技巧

◎为什么只要盒子——杜邦定律

◎土豆网的成功营销——三步做好网络营销

◎石头的价值——凡勃伦效应

◎电脑的“大规模订制化”——为顾客量身定做所需产品

◎雀巢咖啡所走的弯路一别让广告毁了自己

◎辐射式经营——企业的战略转移

◎可口可乐的广告宣传——广告效应

◎波音把坏事变成好事一一回避错误是愚蠢的

◎起关键作用的樱桃树——从客户的口中寻找线索

◎聪明的耐克公司——做自己 擅长的事

◎失败的宣传——给客户一个非买不可的理由

◎梅花手表成功的秘密——企业应具有独特的优势

◎华为的营销手段——与客户建立良好的关系

◎海尔集团的“营销日记”——营销管理重在控制过程

第八章 制度化管理—一靠制度管人，用制度办事

◎不寒而栗——管理者不能滥用权力

◎一个分粥的故事——坚持正确的原则

◎三令五申——企业管理者应令出必行

◎企业怎样消除文化差异——跨文化管理

◎赵武灵王变法——企业管理不能因循苟且

◎降落伞的故事——制度要克服人性的弱点

◎诸葛亮挥泪斩马谡——刚性管理

◎没有上保险——坠机理论

◎究竟是谁的错一企业应实行问责制

◎“弼马温”的故事——管理不玩障跟法

第九章 艺术化管理—一管理是一门艺术

◎周厉王弭谤——磁力法则

◎国王的悲剧——授权的同时别忘了控权

◎尽职尽责的技术员——洛伯定理

◎亨氏给员工带条鳄鱼回去——把快乐带给员工

◎福特的5美元工作日——要重视薪酬的力量

◎子产不毁乡校——认真聆听员工的声音

◎张瑞敏砸冰箱——管理者应以身作则

◎管理顾问——管理要讲艺术

◎王与马共天下——管理者应与员工同心同德

◎掩耳盗铃——不要逃避问题

◎驾驶员和猴子——命令要清楚明白

◎小天鹅的末日管理——青蛙效应

◎被惩罚的员工——破窗理论

◎丰田公司的召回危机——如何应对“产品召回危机”

◎联想在失败中获得成功——让失败成为你的财富

◎潘石屹解决“氨气事件”——怎样解决公关危机

◎在危机中发现商机——小船如何过大浪

第十章 人性化管理把员工当朋友

◎拿破仑站岗——不要鞭打自己的员工

◎用“严刑峻法”治厂的希望集团——热炉法则

◎丹尼尔的微笑——用微笑换取黄金

◎戴高乐为下属着想——刺猬法则

◎唐骏关心员工——记住员工的名字

◎用心良苦的表演大师一波特定律

◎摩托罗拉的“沟通宣传周”——顺畅的沟通是活力之源

◎大连三洋的转变——柔性管理法则

◎大画家听小孩子的意见——有倾听才会有沟通

◎被冻死的旅行家一互惠关系定律

◎伟大的 修女——一把钥匙开一把锁

◎松下幸之助的坚持——南风法则

◎两位上司的差距——皮格马利翁效应

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“泰莱诺尔”事件——赫克金法则 管理常识 赫克金法则起源于美国针对推销员的一项调查，这项调查显示：一个 推销员的业绩是一个普通推销员业绩的300倍。成为一个 的推销员与个人的外貌无关，和年龄大小也没有关系，和性格的关系也不大。

    那么什么样的人能成为一个优秀的推销员呢？美国 的营销专家赫克金用一句话对这个问题进行了 的回答：“要当一个好的推销员，首先要当一个好人。”我们把这句话称为“赫克金法则”。

     赫克金法则告诉我们要想做一个 的推销员，要想赢得顾客的信任，就必须做一个好人，那么怎样才算是一个好人呢？ 基本的就是讲道德，讲诚信。

     诚信是市场经济的灵魂，是市场得以有效运行的基础，因此不单是推销员要讲究诚信，企业经营 要讲究诚信。一个没有诚信的企业不仅会坑害消费者， 终也会为自己招致祸端，被消费者 唾弃。就拿南京的冠生园来说，它原本是一家有着70多年历史的 ，在食品行业内它是数一数二的企业，很多消费者也都认准了“冠生园”这块牌子。可是它却辜负了消费者的信任，2002年中央电视台披露了南京冠生园用2001年的陈馅生产月饼，可事情发生后南京冠生园却没有向消费者做出任何形式的道歉。这样的态度伤了消费者的心，也损害了南京冠生园自己的信誉，而且还连累了上海的冠生园和成都的冠生园， 终南京冠生园因为无法继续经营下去而申请破产。

     因此社会中的每一个人、每个企业都必须恪守诚信，让诚信成为我们做人做事的准则，只有这样我们的社会才能不断进步。

     管理故事 强生公司成立于1886年，它是世界上 的生产医疗卫生保健品以及消费者护理产品的企业。它之所以能够屹立百年不倒，除了采用正确的经营策略外， 重要的就是诚实守信，有责任感，从来都不掩饰自己的错误。

     强生公司在20世纪70年代末研究出了一种新药——泰莱诺尔，这个药是替代阿司匹林的新型止痛药。它是强生公司在20世纪70年代末到80年代初的拳头产品，是当时美国日常保健用品中销量 的品牌。

    1982年，美国止痛药销售市场的35.3％的份额已经被它占据，可以说泰莱诺尔在当时竞争激烈的止痛药市场已经算是独领风骚了，而且“泰莱诺尔”对强生公司来说也有着非同寻常的意义——因办它的销售总额占强生公司总销售额的8％，它所获取的利润占强生公司总利润的17％。可是就在“泰莱诺尔”前景一片辉煌的时候，灾难却无声无息地降临了。

     1982年9月底在芝加哥发生了有人因为服用含有氰化物（剧毒）的“泰莱诺尔”而中毒死亡的事故，开始时有3个人因为服用它而中毒死亡，可是随着消息的不断扩散，开始谣言四起，当时很多人都听说美国各地有250人因为服用该药而死亡。这个传言经过媒体的报道后立刻成为了全国性事件，强生公司的形象马上一落千丈，很多人站出来谴责强生公司，消费者 是对“泰莱诺尔”唯恐避之不及。

     灾难发生后强生公司并没有逃避责任，掩饰自己的过错，而是在 时间站出来诚恳地向社会公众道歉。他们积极搜集相关的资料，想要弄清楚事情的真相。与此同时，他们还警告所有的顾客在事故原因还没有搞清楚之前请不要服用“泰莱诺尔”胶囊，而且他们还把美国所有的超市和药店内的“泰莱诺尔”胶囊都撤下了货架。

     后来警察调查后证明“泰莱诺尔”根本就没有毒，怀疑有人故意打开药物包装后在胶囊里加入氰化物，之后再退货给强生，而且确定确实有人故意打开药物包装在胶囊里加入氰化物后再退货给强生，确定中毒身亡的人只有7个，根本不是先前所说的250个，而且这7个人生前全生活在芝加哥地区。与此同时，强生公司在对800万片的药剂进行检验后发现所有受到污染的药都来源于同一批药，而且总共不超过75片。

     为了维护自己的信誉，强生公司将这个调查结果通过媒体向全国进行通告，随后的调查表明有94％的消费者都了解到了这个情况。

     虽然搞清楚了真相，但是这件事还是对强生公司产生了巨大的负面影响。强生公司在事件发生一个月后所进行的民意调查显示有94％的消费者认为“泰莱诺尔”与中毒事件有关，虽然这其中87％的人都认为强生公司对中毒事件没有直接责任，但还是有61％的受访者仍然声称不打算再购买“泰莱诺尔”胶囊了， 糟糕的是有50％的消费者表示连“泰莱诺尔”的药片也不愿意购买了。

     了解到这个情况后，为了防止“泰莱诺尔”胶囊的恐慌情绪继续蔓延，强生公司采取强有力的措施：除了积极配合媒体向公众及时发布相关真实的信息外，还在全国范围内回收并处置了已经进入市场或是销售出去的所有“泰菜诺尔”胶囊，此外还向美国的各个医院、诊所、药店发出50万份电报、传真，同时还借助媒体一方面提醒相关医生、医院、诊所和经销商，要他们提高警惕，另一方面发表声明表示要暂时将“泰莱诺尔”胶囊改为药片生产，并对不容易遭到蓄意破坏的“泰莱诺尔”药片实行优惠价，以鼓励消费者购买和服用。

     为了重新赢得消费者的信任，强生通过电视广告向消费者声明会不惜一切代价去捍卫“泰莱诺尔”的荣誉，期望消费者继续信赖自己。为了不再让芝加哥的悲剧重演，强生为重新向市场推出的“泰莱诺尔”胶囊设计了防破坏、防污染的新包装，新包装经过三重密封，如果有人真的蓄意投毒，那就一定会将包装破坏。所以强生公司在“泰莱诺尔”的药盒和药瓶上都清楚地标注着：“如果安全密封被破坏，请勿使用。” 结果，强生公司的真诚又富有道德的做法赢得了消费者的理解，它生产的产品重新获得了消费者的信任。1983年5月“泰莱诺尔”终于成功走出了困境，重新夺回了35％的市场份额。

     P23-25

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