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为了帮助企事业单位的领导者按照高标准提升自我的各项能力，掌握领导艺术，游刃有余地开展工作，成为卓有成效的领导者，我们编写了本书。本书针对领导者在日常的工作中会遇到的种种难题和困惑，从领导的道德力量、人格魅力、大局意识、影响力、责任意识、执行力、制度意识、企业文化意识、成本意识、市场意识、创新意识，以及领导的识人艺术、用人艺术、授权艺术、决策艺术、沟通艺术、激励艺术、惩罚艺术、考评艺术、协调艺术、团队艺术、应变艺术、口才艺术、留人艺术等方面，全面系统地介绍了作为一个领导者应该培养的领导素质及应掌握的领导艺术，兼具实用性和指导性，为现代企事业单位的领导者提供了一份全方位的自我提升的指南。

上篇 领导素质

Part 01 领导的道德力量：江山之固，在德不在险

小胜凭智，大胜靠德

学会担当

用仁义得人心

不要总是摆架子，以老大自居

多用建议的方式下达命令

斤斤计较，难成大事

谦虚也要掌握好一定的分寸

一定要远离桃色新闻

Part 02 领导的人格魅力：三分管人，七分做人

先完善自己、管好自己，才能带好队伍

不懂不是错，不懂装懂才是错

成功的领导不做领袖做榜样

解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”

管理是一种让员工自愿跟从的能力

身教胜过千言万语

管理有成效，要做领跑的狮子

自律才能管理好他人

Part 03 领导者的大局意识：格局有多大，事业就有多大

找准白已的“位置”

把准大势，放眼长远

化整为零地落实目标

勇于挑战才能收获成功

时刻把危机意识放在心头

Part 04 领导的影响力：不令而行，不怒而威

领导的威望要靠自身提高

命令下达后就决不妥协

用强有力的语言增强影响力

令出如山，不随便下命令

不要做一个“看什么都不顺眼”的人

以“忍”制“怒”

保持适当的神秘感

在下属面前展示才华要掌握一个度

你不只是管理者，更是领导者

Part 05 领导的责任意识：敢于担责让你的下属心生崇拜

责任，成就好领导的基石

领导的责任感是下属的定心九

责任体现在细节中

敢于担责的领导手握永恒的财富

“坏”的责任更需要你来担当

自己的责任不能推给下属

与下属一起尽职尽责地工作

冲锋在前，逃跑在后

Part 06 领导的执行力：落实要到位，关键看结果

没有执行力，就没有竞争力

责任心为执行撑起一片天

下达命令需因人而异

工作要简化，但不要简单化

落实执行力关键在于责任到位

执行的过程要重视细节

Part 07 领导者的制度意识：靠制度管人，用制度办事

制定制度必须遵守的十大原则

管理者自律才能管理好他人

制度管理中的“热炉法则”

制度的没置应兼顺公平和效率

制定一套更人性化的管理制度

Part 08 领导者的企业文化意识：企业文化是企业的灵魂

重视企业文化建设，锻造企业灵魂

企业价值观决定企业发展方向

让员丁有一种使命感

Part 09 领导者的成本意识：控制成本，提高利润

砍预算，刀刀进逼

接近将资源集中于成果

优化工作方法，高效创造高利润

技术更新是实现节约的关键

Part 10 领导者的市场意识：有市场才能有发展

把主要精力放在白已的优势上

以严谨的调研找准市场需求

市场细分考验管理者市场眼光

善变的企业往往能持续获胜

树立鲜明的服务个性

Part 11 领导者的创新意识：创新是企业常青的基础．

企业常青的基础

知识创新是创新管理的核心

创新的考验就在于能否创造价值

文化创新是创新管理的源泉

下篇 领导艺术

Part 01 领导的识人艺术：做优秀人才的“伯乐”

优秀人才具有哪些品质

人不可貌相，海水不可斗量

选人的范围要“厚”

选人的标准要“严”

对人才不能求全责备

要知道，能力比学历重要

如何做好面试的工作

Part 02 领导的用人艺术：用对人，才能做对事

掌握方与圆的用人智慧

疑人不用，用人不疑

善于用人之长，避人之短

敢于用比自己强的人

让合适的人做合适的工作

人才搭配要合理

Part 03 领导的授权艺术：束缚自己的权欲，放开下属的手脚

信任是授权不可动摇的根基

授权也应因人而异

大权紧抓不放，小权及时分散

集权不如放权更有效

权力与责任必须平衡对等

一手放权，一手监督控制

Part 04 领导的决策艺术：抓大放小准确而果断地拍板

决策要“牵牛鼻子”

提升领导者的决断力

明确决策的流程

决策时把情感因素排除在外

Part 05 领导的沟通艺术：良好的沟通是实现领导管理目标的保证

沟通可以解决一切问题

少说、多听、常点头

多一些鼓励，少一些批评

乐意听取下属的抱怨

给予每一位员工应有的尊重

沟通需要从最小处做起

站在对方的角度思考

Part 06 领导的激励艺术：让员工自己奔跑

有效的13条激励法则

建立完善有效的激励机制

靠“竞赛机制”说话

培养员工的自信心

赞美是一种很好的激励

切勿只有“苦劳”，没有“功劳”

彼得定律：晋升激励，适得其反

让员工参与决策工作

Part 07 领导的惩罚艺术：惩罚只是手段，而不是目的

要做到“赏不避仇，罚不避亲”

事前弄清真相，以免冤枉好人

发火后要正确“善后”

杀一儆百，警示他人

在企业中实施“热炉法则”

选择最合适的批评方法

Part 08 领导的考评艺术：以业绩为导向，向管理要效益

业绩目标：让员工“跳一跳，够得着”

重视对员工的绩效评估

要员工明白：想要得到优选的，就必须努力争第一

用统一的“尺子”衡量员工

考核一定要实事求是

不以成败论“英雄”

务必做好反馈工作

Part 09 领导的协调艺术：降低内耗，促进组织和谐发展

左手“严刑重罚”，右手“法外施恩”

识别员工冲突的来源

从容面对员工的不敬

如何管理老资格员工

酒与污水定律：及时清除团队中的“烂苹果”

如何对待组织中的小道消息

如何处理员工的对抗

故意制造一些小刺激

Part 10 领导的应变艺术：把“危”变成“机”

任何企业都有可能遇到危机

必须具备一定的应变能力

居安思危，防患于未然

创建危机的“警报器”

建立有效的危机管理系统

紧抓危机的转折点

诚实：解决危机的专享态度

巧妙地向员工传达坏消息

当机立断，迅速控制事态

计媒体成为“正推手”，而不要成为“负推手”

把“危机”变成“机遇”

Part 11 领导的口才艺术：好领导的讲话技巧

让开场白为你加分

语言要有感染力

寓庄于谐，营造和谐愉悦的氛围

注意身份，别把滑稽当成了幽默

言之有物，员丁最烦领导的大话空话

巧妙转移话题以缓和谈判气氛

学会自我调侃

用适时的停顿吸引他人的注意

Part 12 领导的留人艺术：防止跳槽，让员工“把根留住”

员丁跳槽前的信号

让员工对工资满意

强化员工的主人翁意识

以情动人能有大收获

用真心去换取忠心

巧妙挽留跳槽的关键员工

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    用仁义得人心

     “仁者爱人”，一个人如果有仁义之心，就能爱人，而爱人者就能得人心。这是千古不变的道理。领导者要征服人心，最重要的是要征服对方的心。比如：给地位低的人以尊重，给贫穷者以财物，给落难者以援力，给求职者以机会等。在这众多的方法中，用仁义获得人心不失为一个好办法。

     惠普公司的创始人戴夫？帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲，当两个争夺冠军的球队水平旗鼓相当时，默契配合就会变得极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则有多重要。

     帕卡德一直把这些话铭记在心，并在以后的工作生活中努力去促成人与人之间互相信任，互相关心和密切配合。他心里明白，想要达到这样的效果，就不能仅仅用制度一类的东西，还要用仁义的手段来获得人心。

     惠普公司因为在第二次世界大战期间发展迅速，当时就已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。

     面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多曾经一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕卡德心里很难受。他深深地懂得了失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。

     这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。从这之后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷少见。

     随着美国经济的复苏，惠普公司又恢复了往日的辉煌。公司又重新拥有200名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万美元，成了硅谷中的明星企业。

     1959年，正当惠普的业绩蒸蒸日上时，帕卡德却注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？

     惠普公司的股票1957年上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？

     当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”

     听了这一席话，帕卡德陷入了沉思：“没错，应该让大家成为公司的主人．这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好”帕卡德想。

     第二天，帕卡德就在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。

     这就是后来风靡美国的职工持股计划，他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人，立时面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。

     人们都是有感情的，身为领导者，只要用仁义之心去对待下属，为下属着想，站在下属的立场上看问题，帮助下属解决实际困难，下属也一定会用心回报你。领导者懂得了这些，就要和实际工作中注意这些问题，尽力做到用仁义获得人心。

     不要总是摆架子。以老大自居

     很多人都有一个弱点，一旦当了领导，无论官大官小，都希望自己能给人以与以前“不同”的感觉，喜欢以强势的形象出现在下属面前。在这些自以为高明的人看来，领导是下属的统治者，下属是被管理的对象，是“兵”，领导是“老大”，二者有着根本的区别。这样的领导，他们崇尚领导地位的至高无上，认为领导就要有领导的派头，是下属的“头儿”，高高在上，下属只能敬畏他们，在他们面前下属只能乖乖地努力工作，决不能捣乱生事。

     如果一个领导者认为自己的下属就应该任由自己驱使，每个下属在自己面前就应该卑躬屈膝，那么这个领导永远也不会有什么成绩，更不会赢得下属的真正尊敬。即使他每天看到的下属都是一个个点头哈腰，他也无法体会到做领导者的快乐。因为在下属眼里，他是一个独裁者，少了真诚的交流与合作，当然也就不会有真正的快乐可言。

     所以，真正高明的领导者绝不会在下属面前摆架子，以老大自居。即使他们真的有可以炫耀的资本，他们也不会因此而摆架子，更不会以“老大”的心态对下属发号施令，

     谦虚使人进步，骄傲使人落后。一个在下属面前摆架子，时刻以“老大”自居的领导，绝对不会听取下属的意见，也就不可能作出很好的决策。而下属也会因为领导的“老大”作风而感到不适，不愿与他相处，时间久了，这样的领导只会被下属孤立。须知，一个被孤立的领导者是不可能获得成功的，因为事业的成功不只是个人能力的体现，更要依赖下属的全力支持、一个平易近人的领导者很容易就能做到这一点，而那些靠耍威风、摆架子的领导者，最终只会让自己成为一个光杆“老大”。

     IBM公司享誉全球。它们的生产和销售份额在全球市场上都占有相当大的比例，而IBM之所以有今天的地位和成就，能够发展成今天这样的庞大规模，不得不提到一个以生活理念经营IBM的人――董事长汤姆斯？华德逊。华德逊家教很严，从小就受到父亲严格的教育：生活举止要中规中矩，平日待人接物要有敬老尊贤之念，为人处世要诚实谦逊，工作要全力以赴……华德逊把父亲的教诲奉为自己工作和生活的准则，终生信守不渝，“其实不是下属们在为我工作，而是我和下属共同为所有的人工作”，并用这样的信念为IBM公司的崛起奠定了良好的基础。

     谦逊做人，用个人魅力去影响自己的下属努力工作，而不是靠权术和地位以及“老大”的权威来镇压下属，这不仅仅是一种精神上的顿悟，更是领导者应该具有的行为准则。一个动辄以自己的头衔和地位压人的领导者，不仅不会达到对下属施加影响的目的，反而会把自己与下属分割开来，让自己陷入孤立的局面。因此，只有不摆架子、不以“老大”自居的领导，才能充分发挥自己的领导影响力，保证自己的廉洁和自律的品质，最终赢得下属的认可。（P6-9）

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