跨境并购的十堂进阶课 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　本书是《跨境并购的十堂必修课

》的姊妹书，更加偏重并购之“术”。以作者在知乎上举行的跨境并购进阶实务系列Live为基础，将语音教程内容、知乎问答和延伸阅读结合起来，主要涉及跨境并购交易背后的商业逻辑，跨境并购的风险防控以及跨境并购竞购战的取胜要诀等内容。

　　序　言 1

　　讲 2016年跨境并购年终总结暨实务问答2

　　中国企业海外并购的特点和趋势 4

　　2016年跨境并购交易综述 11

　　2016年值得关注的中国跨境并购交易 14

　　2016年值得关注的全球并购交易 22

　　跨境实务发展概要 25

　　延伸阅读：并购交易中的沙袋条款(Sandbagging Clause)与

　　反沙袋条款(Anti-Sandbagging) 38

　　中国石油企业海外并购实践 41

　　第二讲 从蚂蚁金服并购竞购战学习并购战取胜要决62

　　交易的具体谈判要点 64

　　体现中国买方交易实务动向、发展的交易谈判点 70

　　交易竞购战详情 74

　　利用媒体的技巧 79

　　延伸阅读：社交媒体在并购交易中的运用 85

　　蚂蚁金服和Euronet对MoneyGram公司的竞购战 89

　　从兖州煤业与嘉能可并购交易战看交易取胜要点 97

　　第三讲 公司内的重大项目风险管控106

　　重大并购项目的常见法律风险 109

　　公司对重大项目的风险管控措施 116

　　重大并购项目的基本知识和风险储备点 128

　　延伸阅读：并购交易是如何变得更加复杂的? 146

　　第四讲 美国上市公司反恶意收购实务154

　　对上市公司的恶意收购实务 156

　　美国上市公司反恶意收购的手段 160

　　美国上市公司反恶意收购的实例 169

　　延伸阅读：如何应对跨境并购交易中的股东? 179

　　谈谈并购交易中的股东评估权 187

　　第五讲 跨境并购如何设计交易架构194

　　并购交易架构设计的目的 197

　　并购交易架构的设计实例 205

　　在并购交易架构中，为什么要设立中间层? 209

　　延伸阅读：从JNJ300亿美元的Mega Deal谈并购中的交易架构设计 218

　　第六讲 跨境并购如何锁定交易对手222

　　锁定交易对手的各种机制及细节介绍 225

　　买方锁定交易机制的实务发展及注意事项 230

　　卖方锁定机制的实务发展情况 235

　　延伸阅读：跨境并购江湖：交易赢标的十般武艺 243

　　第七讲 如何进行跨境商业合同谈判248

　　商业合同谈判的十五个要点

　　延伸阅读： 跨境并购交易保密协议审查实务及谈判要点总结(2017年版) 271

　　第八讲 跨境并购如何进行政府风险分配300

　　几个受政府审批影响的案例 303

　　如何在交易中控制政府审批风险? 305

　　面对政府审批需注意的事项 319

　　延伸阅读： 如何在交易文件中做好美国国家安全审批风险的控制 334

　　第九讲 如何审查并购交易合同340

　　审查并购交易合同的能力储备 342

　　审查英文并购交易合同的具体方法 353

　　延伸阅读： 私有并购交易与上市公司并购交易条款比较 　　367

　　亚马逊收购全食超市：并购交易中的劳动及雇佣事项 370

　　第十讲 交易要点背后的商业风险分配逻辑是什么?378

　　并购交易条款背后的逻辑风险分配和商业逻辑 380

　　不常见条款背后的商业逻辑 384

　　关于交易确定性条款的商业逻辑 397

　　有关融资的并购交易条款的商业逻辑 401

　　延伸阅读： 埃克森美孚如何拿下Interoil公司 416

　　张伟华，跨境并购专家，现任香港上市公司联合能源集团副总经理兼总法律顾问，曾任中国海洋石油总公司法律部项目管理处处长。国务院国资委特聘“海外并购法律专家”，2015年入选Legal

500亚太地区*公司律师之一，2017年入选Legal

500中国大陆及香港地区*总法律顾问之一，2017年入选汤姆森路透ALB中国*总法律顾问之一，国际石油者谈判协会(AIPN)标准合同起草委员会委员，北京外国语大学法学院客座教授，中国人民大学法治研究所研究员。著有《海外并购交易全程实务指南与案例评析》与《并购大时代：资本的谋略与实战》。系英文著作《Joint

Operating Agreements：Challenges and Concerns from Civil Law

Jurisdictions》《Understanding Joint Operating Agreements

》作者之一，曾发表多篇中、英文理论及实务文章。

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　　第三讲 公司内的重大项目风险管控

　　很高兴跟各位交流一下公司里的重大项目风险管控问题。一开始我在公司里带的团队做一些大型合资合作、大型海外并购，然后随着破产清算的蔓延在国外买一些破产公司，另外做些金融产品、上市、融资、发债等公司内部的重大项目。

　　在做项目的时候，我的团队深刻地体会到如果光是依靠外部顾问、外部资源，远远不够把控公司内部的风险，随着时间和经验的积累，我的团队逐渐觉得重大项目要进行专人专项管理，同时要有相关的制度管理。在海外做项目或者是外国大公司到中国来进行投资的时候，有一个非常常见的情况，就是无论在什么样的情况下它的律师都是跟着它的商务人员或者税务技术人员一起来的。中国企业可能以前做事情不是这样，相关的业务部门做完之后直接扔一个合同说马上签字，你给看一下。在国外这种情况很少，特别在涉及重大的合资合作、并购破产、金融发债大型的项目，他的公司的律师全部都是全程参与，项目律师非常重要，所以公司法律部进行了重组。国家对于“三重一大”决策也越来越多地看重，领导层有压力，特别是在涉及公司发展的大型项目上如何更好地把控风险，开始实行项目律师制度。

　　比如海外并购、大型的交易、合资合作、上市发债、破产清算、纠纷、商业谈判都经常在做，在海外投资的过程中体会到了如果单纯靠外部顾问会带来很大的问题。一开始做海外并购的时候，投行的人来说认识什么样的律师，他们就一并把所有的顾问都请了，公司就不用自己再去找外国律师了。后来发现这样的情况会产生问题，当财务顾问请的律师在某些问题上大而化之都可以过，就会觉得有问题。因为你的外部顾问都是由你的财务顾问去选择，可能会存在一定的利益冲突，很多时候应当提醒公司注意的或者说有一些比较重大的问题，可能在外部顾问之间就沟通完了，之后反而把公司给绕开了。

　　所以，，不能够所有的事情都让外部顾问去作决策，特别是在涉及重大项目的时候，公司内部必须要有专业团队来解决相关问题。第二，如果过分依靠外部顾问而不是公司内部团队来解决重大项目的风险，往往会给公司带来一个比较大的隐藏风险，像近油价低了之后，历史上的一些问题开始逐步暴露了。

　　重大并购项目的常见法律风险

　　越来越多的公司在走向全球化运营的过程中，碰到的问题实际上是越来越多，像中海油这样的大概1/3的资产已经在海外了，在全球30多个国家进行运营，所以说每天做的事情都要考虑全球整个环境的变化，比如新的监管政策有没有变化，立法有没有变化，司法有没有变化，判例有没有变化，会给全球经营带来哪些风险。

　　这些重大的项目或者重大运营事项必须有全流程的跟踪监管过程，要控制重大项目的风险，必须要把控制重大项目的风险放在更宏观的角度来看。重大项目的风险，本质上也是公司法律风险的一种。我曾经在体制内工作的时候，对整个集团1万亿的总资产在日常经营活动中主要的风险进行了梳理。

　　从财务的角度看有它自己的认识，从税务的角度也有不同的认识，从法律的角度来看，其实也有不同的类型。

　　(一)法律法规和政策变动风险

　　近国内油气体制在改革，之前国务院有一个行政法规把在中国近海跟外国企业合作的专营权给了中海油，现在很多不仅是其他的国有企业，还有一些民营企业，也提出国家石油公司的那个海上油气的专营权，不能只有中海油才能够代表中国政府跟外国投资者进行合作。外国投资者在中国的近海之内投入资本带来技术，然后进行风险勘探，如果有了商业性发现之后只有国家石油公司有权进去跟它在海上进行合作，就独有的专利权只有其才有。所以这可能就是公司近面临的风险，得跟领导提出来，说油气体制的改革可能会给公司带来风险。这可能是相应立法上政策上的风险，所以法律顾问不能只跟公司做日常工作的风险控制或者只做一些具体事情的风险控制，有时候要站在一个更高的层面来看一个更宏观的立法、司法、政策变化给公司未来的生产经营带来的风险。所以我们有专门的法规处，专门和立法机构打交道，一旦国家要制定相应的影响到公司利益的法律法规规章，要积极建言献策。当然，另外一个角度，实际上就是要去保护公司的利益，从立法源头开始。

　　(二)合资合作

　　以往经常看国内的公司做合资合作，大家经常会说什么，随便写个合同就完了。在国际上经常见到的一些条款在国内的合资合作比较少见，如僵局条款，如果在50对50的情况下双方说合作很少，有人会说我放个僵局条款，双方达不成一致出现僵局怎么办?是不是一拍两散，还是提交到上级股东单位进行协商之后才行处理?国内往往不会太有这样的一些约定。经常见到在国际上的Buy

and

Sell，叫作买和卖的条款，意思是如果我们俩很多事情在董事会形成了僵局或者股东会上形成了僵局怎么办，他是说如果这样你给我写一个价格，你可以把我买走，还是我给你写一个价格我把你买走了。还有双方互相写一个价格放一个信封里，同时撕开，谁高谁把谁买走等。都有类似的约定情况，国内很少有人用国际上比较成熟的一些方法。比如，还有经常见到的在合资合作里面的一些事，如果后续要增资那怎么办?那可能就会说要增资需要双方一致同意，那如果增资的时候得不到一致同意这时候怎么办?公司就不做了吗?还是有没有一些其他解决方式。实际上很多公司合作的时候只想着双赢，而没有想到后面出了问题怎么办。大家经常说合资合作，去看国际上相关的机构调查，一般的合资合作能够在一起干多少年?一是3到5年、7年就是很长的，所以说合资合作的时候，你也要怀着婚姻的心态去经营，但一开始做相关协议或者进行相关商谈的时候要考虑到后续可能出现问题，一些常见的条款我们也应当借鉴国际性常见的条款放进去。比如Drag-along，拖卖权说大股东要卖的时候有权把你小股东的股权抓过来一块卖掉，这个时候对大股东可能有利;那你小股东的时候肯定要有一个Tag-along，随卖权，如果大股东要卖掉，小股东也有权利把自己的股权一块卖掉。很多时候我们看到什么情况，在大宗商品价格上去的时候，合作伙伴大家都赚钱的时候你好我好都好，有些争议都不会成为大问题，但一旦价格往下走的时候，争议就出来了。大家都没有余粮，可不是要锱铢必较嘛。

　　还有一个对于中小型单位，劳务聘用的风险很多，有时连一些大单位也经常这么做。比如，两次固定期限之后就应当和员工签订无固定期限劳动合同，但我们可能有些单位下面一看签了两次之后，再重新来签一个劳动合同。采用这些方式方法来绕过法律的规定也给公司带来了一些风险。税务风险对于国内经营企业也有一定的风险，但是我们这样的企业的税务风险在于境外投资的税务风险。像比如有的公司可能纠纷争议额在400亿人民币左右，高达300亿的纠纷都是来自海外税务纠纷，总体来说海外税务纠纷有其特别之处，算得上是系统性的风险。

　　有政府告公司的，公司告政府的，当然有赢有输，其实在传统上认为的一些流氓国家或者是腐败的国家，人家司法还是相对独立。在非洲的某个国家，起诉政府的时候，人家的法院支持了公司的诉求，但是尽管公司胜诉能不能够得到执行也是一个问题。在做项目之前，就要考虑到是否采取一些投资保护协定之类的条款来保护你的权益，包括一些税务风险。现在经常做什么项目都做税务筹划，设立一些特殊目的公司，如现在荷兰跟很多国家都签了税收协定，卢森堡也签了很多税收协定，所以做投资的时候投一个非洲的国家，肯定不是说在中国的公司直接就到非洲去买资产，可能是透过如荷兰那边一个实体在下面再去买，或者是卢森堡。这样就可以享受卢森堡或者荷兰和相应的非洲国家之间的税收协定优惠，但是现在要注意国际上对于税务监管加紧的大趋势一起来之后，使得税务筹划受到比较大的挑战。要注意什么?尽管是中间设立了特殊目的公司，但有时候会被当地政府认定为从中间过一道就是为了少交税，这时候就可能会出现问题。还有一些就是政府政策变化，你就没办法。曾经有的公司在印度尼西亚投资的时候通过马来西亚一个叫作拉邦特别行政区过去买，因为它之前有税收协定。结果后印尼政府不认，说你是故意来规避我国税务责任，我不认可你的行为，你要补税。还有一个就是境内外的安全生产作用非常重要，我们经常这样说，如果是中国的公司在墨西哥湾出现像BP的事故，那可能中国公司已经赔完了。要知道，墨西哥湾的漏油事件给BP带来了超过600亿美元的损失。境外安全生产作用非常严格，现在很多国家也通过了环保法律法规，要求很难、很多，对于公司的运营成本来说也比较高。另外，在境外作业的本地化要求(Local

content)，必须要请当地的服务商、必须用当地的雇员等，所以说这些当地的服务商和当地的人员能不能满足你的需求，很关键、很重要。很多时候你项目不能够积极地往前推进，就是因为当地的人员可能满足不了你的要求，当地的服务商效率水平满足不了要求，给你带来很大的问题。

　　(三)信息合规

　　上市公司的合规风险，如果好几家上市公司，在美国、中国香港、加拿大，每个地方的上市公司都有对其不同的合规要求。比如，现在欧洲和加拿大就出台了一个政策，如果在国外进行油气作业，必须要详细向这些国家披露给政府交的所有税费。但有些时候要注意，当地政府的某些要求如果与中国相关法律法规(比如《保密法》)发生冲突怎么办?所有的法律法规都要去遵守，如何来解决问题?当然更不用说在做交易的时候，如果信息有泄露，如何来针对监管机构的要求进行?这也是很重要的风险。

　　(四)反腐败合规的风险

　　当然，如果是美国的公司或者英国的公司，相对来说风险还是比较大的。有些人说没事儿，你看美国就不敢搞中国企业或者说不敢搞中国大型央企?当然这其实有一些政治性的问题在里面。如果我们去看这些发达国家关于反腐败的合规执法，如果一旦被逮住并定罪，罚得很多。而且现在出现一个问题，如果你的公司是在美国上市，美国的证监会有一个所谓告密者(Whistleblower)这样的一个机制。你公司的人要知道公司里有这些行贿手段和方式的话，可以去告密，如果后公司被定罪之后，告密者可以分成，根据后定罪的罚金20%~30%是奖励给告密者的。根据美国证监会发布的数据表明中国企业的告密者占到了所有告密者的百分之二三十，大家对奖励分成还是很喜欢的。的奖励者从美国证监会拿到过几千万美元。以前公司律师是被禁止充当告密者的，现在公司律师如果在内部努力后公司还不理你的话，公司律师也是可以作为告密者的。我们自己内部在注意到这一发展和动态之后，采取了一些措施预防来自公司内部的告密。所以说反腐败合规也是一个大企业看重的风险。

　　(五)重大新型项目风险

　　对此主要用两种思路来解决，叫作定性，第二叫作定量。

　　定性就是对公司为重要的事项，把它拎出来单独管。重要的事件如上市融资发债、海外并购、大型的合资、大型的生产经营项目如果产生了纠纷，前期的和解谈判项目、新型的金融创新产品项目、收购破产公司的项目，都叫作重大新型项目。这样的项目必须要有专门的项目支持团队和法律团队进行参与，从一开始就要进去参与，不能说做完了之后你给我一个文本，让律师给我看一看就马上签字，坚决不行。

　　定量，可能是说你合同金额上了20亿，或者说不同类型的合同在金额线上不同，你要把它作为重大项目来进行管理，当然合同金额的大小并不意味着风险的大小。有些买卖活动很简单，但是实践中在这儿做了一刀切的，如果你的合同金额到达了一个量级，20亿或者25亿那就不论哪种合同类型就必须把它作为一个重大项目进行管理，从一开始公司的内部人员就要介入进去做事情。还有一些新型项目，如公司下面有一些融资租赁，上面也有一些信托公司，做这些新型融资项目，可能一开始重点关注风险梳理。

　　(六)合同履行风险

　　合同签得好是一个方面，有很多时候合同风险的控制很重要。你可能签了一个没那么好的合同，但是后面履行风险你把它控制住了，风险反而就能够控制。特别是在现在经济形势不好的情况下，合同对方的信用风险尤其要注意。前段时间有一个单位好几个亿应收账款收不回来了?为什么?以前给人家的账期可能是30天，后来觉得合作很好，都能够按时达到，于是延长到45天、60天、90天，后半年。结果对方老板跑路了。合作伙伴的信用风险要严格控制，不能够说以前没违约以后就不违约了，一定要注意。

　　当然一些侵权风险很常见，法律法规政策变化的风险经常碰到，这些法律法规变化的风险有时候比较难，特别做海外投资的时候，一开始跟政府签合同说条款是这样的，签完之后政府法律法规变了那相应的经济性变了，怎么办?当然刚开始都会在合同条款里面给经济稳定性条款，如果签完合同之后法律法规给执行合同中间带来了经济性的改变，那就有权和你政府重新谈判，使其恢复到当时签合同时的经济回报水平。以前很多资源国政府或者政府愿意给你这样的条款，但是随着时间的推移，越来越多的政府也开始矫情了，不愿意给这样的条款。

　　与政府打交道的时候还要注意什么?在传统的国际法上国家主权是不能起诉国家的，但是在商业合约里面可以，因为它作为商业主体，往往要放一个放弃国家主权豁免条款。就是说合同是一个商业性的活动，国家不能够主张说它的主权不被诉。当然征收、征用和政府行政权滥用风险，有时候只能通过双边投资保护协定来进行解决，有时候可能还能够去通过本国政府释放和传达一些信息去协助解决。很多时候打官司，用纠纷诉讼解决，这都是很常见的。对于大企业还有一些涉台涉外及边境争议的风险。其他的就是保密网络信息安全这样的风险，都是常见的。

　　公司对重大项目的风险管控措施

　　整体的风险管理思路实际上大概是这样，我在体制内工作的时候，在全球大概有200名的律师，集团总部有30几名律师，重要的二级单位全部都有法律部。集团其实主要是从以下方面来管理：

　　，项目知识管理，对于集团直接从事的重大项目的律师直接进行管理，对下面二级公司重大项目进行监督，如果他没有能力提供支持，集团将对二级公司的重大项目直接提供支持管理。

　　第二，律师聘用管理，设置有律师库，然后我们可能会跟大的律所统谈年度的费用。通过集团的律师聘用管理把公司法律费用支出控制好。纠纷管理规范一般来说是到了5000万人民币以上的争议由集团来进行管理。合同管理就是常见的建立合同信息系统，建立相应标准合同，让下属公司进行使用。

　　第三，法律队伍和法律制度建设。由于目前是全球进行作业，管理法律队伍建设实际上是全球管理的思路，经常会把律师派到海外，去海外的外国律师也派到总部，互相交流。也考虑进行全球的知识管理，把在过去积累的经验上传到全球统一的法律知识管理平台上。因为公司以前也注意到很多时候律师的工作成果或者经验了成了他自己个人的经验，如去投资几百亿美元在海外做并购，很多有经验的内部律师做完之后可能就把相关的知识和经验都带走了，而没有固化下来。那现在我们要求，做一个项目，就总结一个项目，相关的流程、风险点、要点、谈判点和经验教训都要留下来，作为公司的财富。

　　第四，法律政策的研究。包括但不限于中国国内的立法司法行政的研究，但我们也说了我们有一个传统的职责就是要去说服政府出台一些或者对公司发展乃至行业更有利的政策。这个在全世界都很普遍，也就是常说的游说。各个利益群体其实都是在游说政府，争取能够出台对自己有利的法律法规。

　　第五，选人用人的问题。比如，我们合同怎么管?重大项目如何处理?纠纷诉讼怎么管?外部是怎么选定队伍的?怎么建设?这些评级怎么出来?都有相关的制度，说白了做法律工作主要的还是人，人只要选好了选对了，法律风险基本上就能够控制好。当然如果是国企，可能有个问题就是相对来说薪酬水平能够吸引来的法律人才质量与外部律师比差了一些，那如何留住人才?如何保障法律工作能够做好?可能制度相关、指南相关的知识积累就更重要。

　　第六，大合规概念。仅有上市公司的合规还是不够的，反垄断、反腐败、环保、工会劳工这样的合规事项也要一并重视，也出台一些合规指引、下发给各级单位进行参考。

　　总体来说，整个集团就是管理职能、支持职能、业务服务的职能。

　　海外并购重大项目有一个项目管理处，负责主要出台重大项目事务管理办法，重大项目怎么管，律师怎么参与，相关人员的权责是什么，海外买资产的时候怎么参与，资产买过来之后后续运营有哪些重大事项，跟合作伙伴出现争议了要进行和解谈判，要有资源和政府重新谈判沟通合同怎么参与?另外还有一块叫石油合同，这个石油合同也是属于重大项目范畴，但是单独的一套人。主要是在中国的海上和外国的投资者进行合作，引进来资金技术有了发现之后，就可以进去拿51%的权利来跟投资者一起开发生产海上油气，如果没有油气商业发现那就是外国投资者资金沉没了。

　　对于集团法律人员的管理方式，我们对国外大公司的法律部管理方式进行了调研。发现有不同的管理方式，垂直一体化的管理、区域一体化的管理，还有混合型的管理。现在中海油实际上就是实行混合型的管理方式。下级的法律机构对上级的法律机构有一个汇报的要求，但是它主要是对同级机构的业务负责人负责。国外有一些大型的公司完全进行垂直管理，下级的总法律顾问和法律人员全是总部调动资源，可以在全球进行调用，这叫垂直一体化。当然也有区域一体化，就是法律部门直接去对业务的头儿负责，现在这样的风险管控模式也是有的。

　　然后我们考虑了整个集团二百多法律人员怎么管?组织架构要做好，人重要，把机构建立起来，以前就总部机关有法律部，后来在二级单位都设立了法律部，建立了总法律顾问制度。公司律师区别于外部律师的特点在于什么?不能说像外所那样出个意见先一大堆假设，后给你提一大堆风险，然后再给你三个方案让你自己选，这是不行的。公司律师必须要提供商务可行的法律解决方案，不能只说no，也不能只说给你三个方案你自己选，要提建议来解决问题。法律人员在公司内部之所以能够得到尊重，主要原因在于能够给人家提供解决问题的可行方案。如果团队素质没有那么高怎么办?那必须要把系统和流程做好，把每一个流程细节风险点连谈判都固化。像我的业务团队就做了非常“傻瓜书”一样的东西，比如在海外作收购签保密协议，一个复杂的收购国外上市公司保密协议有多少个谈判点?大概35个，每个谈判点下面有几个双方利益分配的点，都列出来。尽管公司内部律师可能总体专业水平不如外面律所，但是我给你培训了一段时间之后，拿着手册、拿着风险控制点就可以解决问题，甚至可以比外面一些没做过的律师解决得更好。系统流程很重要，大家也知道实际上大多数法律工作并不需要太多创造性的思维，除了少数复杂的、需要创意性的项目之外，很多项目都有系统的流程和规则，只要把这些点风险卡住了，基本上来说问题就不大了。还有要讲究领导和管理，实际上是站在集团的层面和二级单位的角度来说，因为本质上来说二级单位的法律部有时候很为难，必须要为它单位的头儿，为经营生产目标做贡献，有时候有些话不敢说，需要总部法律部站出来去做一些风险的提示指引和管理。

　　另外，还有标准和模板供下载。因为有些事商务人员做得不合规怎么办?首先用标准合同和标准模板标准化，基本上把大的风险覆盖住了。这样基石就建立起来了，对风险可以进行较为有效的控制。

　　手段是什么?在大的问题需要聘用外部顾问的时候，外部顾问你要管理好。有时候长期合作的律所很重要，像对外部律所的动态管理，每年要评估一下外部律师的专业技术行不行或者哪些人已经走了。有一句话经常叫作公司不仅选择律所，主要是选择人。人到哪里或者跟我建立了长期良好关系的这些人去哪儿，公司可能还会跟着他走。所以对外部律所都是一个动态管理过程，而且可能在不同的区域，如北美、南美、非洲哪些律所比较好，不同的行业建立一批短名单，上游并购、纠纷诉讼、破产清算、上市融资发债，EPC、船舶建造、融资租赁等分别是哪些律所好、哪些合伙人好，可能都有不同的分类名单和标准。

　　对法律人员的激励问题，当然奖励和激励在律所里面很好，你干得多、做得好钱就多，公司里面相对来说奖励机制可能就评个优秀什么的，以前派国外出差培训这类也算是奖励和激励了。还有一个就是技术，现在大力推行云端化，在系统上自动完成备份。所有的邮件资料都自动上传云端保存。所以说一旦出现纠纷，很多资料会查得出来。在中国没有那个所谓的Discovery，就是证据开示制度，不论有利证据还是对于你不利的证据都要披露。在普通法下必须要披露。中国没有要求，但是像在国外很多纠纷的时候，它要求披露对你公司不利的证据，怎么办?通过上传云端保存可以节省很多的成本、时间。后，通过一系列的流程、制度和管理工具、手段，来塑造公司的法律文化。这个听起来是有点虚，但是，只要在公司内部养成靠制度、流程和管理工具、手段来控制风险，公司的法律文化就容易形成起来。

　　那么，总部的法律部究竟在重大项目中管控哪些?试着在这些东西里面专门约定一些重大法律事项，如交易架构确定，在可以考虑交易价格的时候，是考虑融资的需要，考虑税务的需要，考虑投资保护协定，还是考虑后续项目要处置我要退出?还是说要绕过国家的审批，还是要绕过伙伴的优先购买权?等等。

　　举个简单的例子，以前在国外买石油资产的时候，发现了这个国家的法律规定可能有一个漏洞，国家跟出卖权益的公司签的合同中约定说，只有在直接将石油合同项下的权益卖掉的时候，国家有优先购买权，但是如果你不卖，直接把卖方持有权益的公司给买了，这时候在控制权变更的时候国家没有优先购买权。设计一个交易架构，我直接把他公司买了，那是不是就避开了国家的优先购买权?在国内也曾经有这样的事情，复星的上海外滩地王案，就是双方股权上有合作，如果在下层公司进行买卖的时候复星有优先购买权，其他复星的合作伙伴刚开始一直与绿城和复星谈，问郭广昌行不行使优先购买权，后绿城跟其合作伙伴直接就把上面公司的股权给处置了，直接卖掉了，卖给了潘石屹的SOHO，这就避开了复星的优先购买权。然后郭广昌不干，在上海第二中院起诉，在我们国际通用做法来看的话，如果你合同里面没写明白应当享有的合同权利，那就是你自己的风险。但是，上海第二中院援引了《公司法》里面相关的解释，说绿城和其他卖方是用合法的形式来达到非法的目的，规避有限公司股东之间的优先购买权，绕过去把上层的公司给卖掉了，后还是支持了郭广昌和复星公司。所以，在考虑交易结构确定时，作为企业的法律人员，就需要考虑到各种事项，这样才行。

　　法律尽职调查法律人员需要介入，国内就是大家进场直接看资料，国外相对来说，如果你隔得远的话先让你进资料室去看资料，有时候比如电子资料看几千个合同怎么看?有经验抓重点就很重要。前段时间我见一个英国魔法圈的律所合伙人，我说你们近有什么样的动向和发展?他说近我们跟一家机器人公司签合同，说我做尽职调查的时候让这些机器人帮我先做合同的审查，用机器人去把这些合同里面的重要条款先抓出来，节省时间成本。如现在技术发展真的给法律行业带来了非常深刻的变化，确实是值得关注的动向。当然在这阶段来说需要注意一点，有时候你去上网查资料时，尽管跟人家签了保密协议，但是有时候你的人员点那个网上资料时它会给你出来一大段话，里面很可能就包含了比你保密协议里面的义务更严重的义务，你随意地一点，可能后就中招了，可能承担一个比你签的保密协议更严重的义务。所以要提醒各位企业家朋友或是律师，重大项目的团队事先要跟他沟通清楚，先让律师看一看，甚至在律师看之前不能随便点一个资料室跳出来的弹窗。

　　做事情陷阱和风险无处不在，我经常说从理论上看，对于律师来说没有什么双赢，风险就这么多，要么就是你担，要么就是我担。但是律师都是为商业服务的，对于商业律师来说一定有双赢，必须要找到双方有个交集的点，事情才能做成，因此必要的经验和意识非常重要，有时候在不知不觉之中你就中了对方的套。我经常举个例子，大家说保密协议很简单嘛!有些时候我们在国外做交易，有公司拿保密协议来看，里面直接有一个条款叫“不得绕过”条款。说你跟我这家公司签保密协议之后项目只能跟它独家合作了，那时候你就需要警惕了，很多时候可能这家公司不是项目一手方而是二手中介，但是它找到一些大机构先把你锁定之后，再去找项目的原始卖方说你看我已经和大公司签了合同，在这个项目上和我进行独家合作了。那以后干事情就只能通过这家公司才能去做这个项目。这种签个保密协议被锁定也是很麻烦，但如果你要是没有意识或者没有相关的经验，会觉得是不是可以答应或者说没明白这个“不得绕过”条款的风险在哪里，从而给公司带来了潜在的问题。

　　还有一个重大项目的事项，项目相关合同和重要文件的起草审查定稿也是公司的法律人员必须要参与的。有些时候是买卖双方，虽然中国人是在外面买，有种说法是谁起草交易文件初稿往往谁能够占有一定的优势。我个人觉得倒是未必，因为如果你懂行，就应该知道交易文件的起草不能偏离市场实践和交易的具体情况及竞争态势。因此，我对谁出交易初稿这个问题倒并不那么看重。公司律师还要出具法律意见书或者意见，还有一个项目的重要谈判的工作内容，这些工作内容都很重要，都需要时间和经验的积累。对于项目律师来说，法律谈判尤其重要。在过去十几年工作中我深切体会到，所有的律师也好，所有的项目法律人员也好，如何才能获得重大项目的法律实务支持能力增长，必须参与商业谈判，这样才能够提升能力，不然不知道对方关心的东西究竟是什么，关注点究竟在哪里，双方如何才能够达成妥协、达成一致。

　　能不能做大项目，能不能把大项目搞好，三方面比较重要：

　　，经验。必须要有经验，没有做过项目的话，无论听多少事你都不知道那个真正的点在哪里，所以经验非常重要，能使你迅速抓到问题的要害。

　　第二，逻辑与判断。逻辑很重要，理论上律师是去抓所有逻辑上的风险可能性，然后进行双方分配。逻辑上的风险分配很重要，但是在逻辑分配的时候要注意什么是关键的风险，什么是不那么重要的风险。很多时候你请外部律师跟你谈一个合同，什么假设、什么陈述跟保证翻来覆去就用去了半天时间。尽管你要识别风险，但是风险究竟有多大，你能不能够做一个定性或者定量的判断是很重要的。有时候双方就在一些字和词之间打来打去，但是你要作一个综合的判断，哪些才是真正商业上重要的事项。因此，判断就变得非常地重要。我们经常举一个例子说买卖双方，在陈述和保证条款里面，人卖一个房子给你，那卖方会给你作一个陈述，说房子百分之百是我的，而且它上面没有设置相应的抵押，这里要作一个陈述与保证。那从卖方的角度，他就会跟你矫情，说据我所知房子没有设定抵押。作为买方你就说那又行，又能有限制，这东西是你的就是你的。另外，在并购实务中，卖方都喜欢在陈述与保证前面加上一个“据我所知”作为限制，那是据CEO所知还是公司扫地的大妈所知，买卖双方会在这些方面扯来扯去。但是如果要是有经验或者有足够的判断力，做完尽职调查之后我对目标公司的房产所有权非常清楚，那其实写成什么样来说问题都不会太大，所以这方面的判断力很重要。

　　第三，思维能力和思路。思维中特别强调在跟有非常多的商业经验的人打交道的时候，你的思维能力要跟他站在一个水平，本质上来说你的能力水平经验要和对方一致，特别在参与涉外的大型项目情况下很重要。大型项目的整个框架架构、商务要点、双方的重点谈判事项等这些重大事项我们都要求法律人员或者项目人员要进行关注，

不能只是埋头在纯粹的语句和字词之间，这样是非常危险的。

　　公司法律部的咨询、参与谈判、风险评估、合同审查职能主要是专家的作用，作为专家请你去给看一看，究竟有哪些重大的风险点，能不能把控?这公司要破产，我要在美国进行收购，是走美国破产法下的363程序还是走其他什么样的破产重整形式，有何风险?如果我私下跟他的债权人先达成一个约定，后有没有被人挑战的风险?可能要进行分析研究，我们自己总结了所谓叫作24字工作法，即项目提前介入，风险及时提示，分歧积极沟通，提供可行分案，在实践中确实起到了一定的效果。

　　句叫项目提前介入，就是项目律师，商务上一开始跟对方接触的时候就要派法律人员进去，无论你们双方之间的这些邮件来往也好，还是“你好，我叫××也好”，律师大多数时候都是在上面跟着的。因为很多时候买卖或者是交易的过程中双方的邮件有时候会重要，我们会经常看到现实案例之中有一些点双方还在商谈，突然对方来说我跟你成交了。要注意特别是在普通法的管辖下面，有时候你看为什么大家不厌其烦地写上“Subject

to final

agreement”之类，受制于终合同或者说以终合同为准的话，当你沟通把所有的重大条款都谈完了之后，有可能对方主张已经成立合约了。所以，律师提前介入很重要，能及时帮你提醒这些事情。作为律师，得跟人家说这是可能有问题，但是你不仅是一个提示的角色，还要给人家提供可行方案，你得把问题给人家解决了。只有当律师帮商务人员解决问题之后，才能够真心得到人家的尊重。老说不行，提供一些不可行的解决方案，是没有人对你的工作进行尊重的。所以有时候我们说商业与法律之间总是有一些天然的对立，商业总是说要往前走，你总是好像在后面拽着它，但是法律更多的要成为商业的伙伴和促进者，这样的两者关系才能够更好。

　　第二句叫风险及时提示。项目律师跟进项目全程是做什么?就是要控制风险。

　　第三句叫分歧积极沟通。律师并不是一个单打独斗的工作，特别公司内部的法律人员就更强调并不是孤胆英雄，一定是团队里面的工作，把事情做好。个人的集体工作的能力也是很重要的。重大项目的工作，要求公司律师积极的沟通能力。

　　第四句叫提供可行方案。这是公司律师在重大项目工作的落脚点。只有提供商务可行的法律解决方案，才能在控制风险的基础上促成交易。

　　又快又好是对法律工作者的要求，只快不好，或者只好不快都不行，必须又快又好，这应该是所有的做项目或者所有法律工作者必须给自己的要求。对于你的法律风险，管控非常重要，选对人员很重要。选择人的时候，要选其专业擅长干的事情，弄清人员背景、语言能力、工作特点等。如果是涉外项目的法律支持，一个连英文都不能够作为工作语言的人去做那肯定不行。沟通能力行不行，团队作战的能力怎么样，人员要选对至少有以下几个方向需要考虑：

　　，专业知识。专业必须要熟悉，如果你是做上市公司收购，上市公司并购流程要熟，中间的关键点要熟，融资对接等都要懂才行。

　　第二，有经验，没有经验还是比较难。法律工作，尤其是商业法律工作，经验的积累需要时间。

　　第三，有商业常识，商业常识的一个基本要求就是要看懂合同里面的商业条款。比如，并购交易里面交割日计价法如何调整，运营资本加项减项有哪些，如何防止在交易过渡期里面价值减损?公司的三张表、估值、税务等这些都要稍微懂一些。现在的律师要求是为商业服务的，所以商业常识非常关键。

　　第四，掌握行业知识，公司是做什么的，主要业务，战略目标，这几年都有哪些交易，发展方向是什么等。有时候我们在项目招标的时候也会跟外所律师聊聊油气行业，公司的战略发展方向，公司近主要在看哪些国家的项目机会，团队做事的风格等，这都是必须对行业要充分了解才能做得好。当然做公司律师的话，“万金油”很重要，什么事情都要做一点，但是你需要在泛基础上有精的那一点，精的那一点才重要，做到精、尖之后，很多问题都是信手拈来的。所谓的“一通百通”就是这个道理。

　　第五，沟通技巧，法律服务本质上毕竟是个服务业，沟通技巧很重要，要用别人能够理解的话说得明白。曾经有些管理层就说某律师不说人话，认为自己明白的问题，但听这个律师说了15分钟之后不明白了。律师要用商业人士或者公司管理层清晰易懂的语言给他说明白，好的语言能力表达能力很关键。还有一个如果是对外进行投资的项目中，语言能力特别是英文能力很重要。当然这个语言能力还包括跨文化思考的能力，不同的文化背景下，相同表达方式传达的可能是不同意思。

　　第六，系统的思考模式。思维能力非常关键，有时候你会发现有些律师说不到点儿上，就是因为欠缺系统的思考模式。律师的优劣从思维方式和表达上很快就能看出来，要做项目支持必须要对项目的背景、公司的战略、大的风险点在事前有所了解，内部人员要注意相互交流，不能站在业务部门面前说你们这帮人做事情风险大就完了，关键是怎么一块把事情做好，同时把风险给控制了。

　　第七，风险控制。风险控制的基础是对流程和节点熟悉，只有对每个节点和流程上的风险熟知了以后，才能做好重大项目的风险控制。

　　重大并购项目的基本知识和风险储备点

　　同时我们下面再说基本知识或者风险储备点。比如，下面列的就是一个海外收购的流程。

　　从交易一开始的保密协议，到交易尽职调查、前期交易文件[MOU(备忘录)、意向书、框架性协议等]，交易文件、过渡期的风险管理，后交割，各个流程的风险点必须控制，同时要擅长对法律风险进行定性定量。在各个流程上都需要严格把控好可能的风险，因此在做重大项目的时候我们在签订保密协议阶段风险控制的时候就作一个保密协议的审查指南。

　　比如，常说保密协议很简单，其实真不简单。我们做海外收购，特别作国外上市公司收购一个保密协议，可能会长达十几二十页，里面就有非常多的风险点，笔者2016年3月出了本书叫《海外并购交易全程实务指南与案例评析》，把我在过去这十几年内经历过的项目中总结出来几乎所有跨境并购所涉及的风险流程、全部谈判点、风险点都列入了，实际上是我这些年的工作成果，读者们反馈在实务工作中基本可以直接拿来当作指南。

　　说说保密协议中的Stand still条款，这个是需要内部律师掌握的技术性条款。比如，要去做美国或者其他国家的上市公司收购，通常有一个叫Stand

still，一般人没做过就不知道，那你就要写明白，让没做过的法律部的成员看了指南之后就明白谈判点在什么地方，这个条款的功能和作用是什么?就是说如果潜在买家跟我目标公司或者卖方签完保密协议之后，买方不能未经卖方的同意在市场上公开买股票，不能未经卖方同意直接进行报价交易。那为什么会有这样的条款?它的商业逻辑在哪里?因为在市场上就出现过这样的情况，一开始跟卖方谈，谈一个友好的收购交易(目标公司董事会支持的交易)，那如果我不管你目标公司董事会是否支持，我就直接要买你的公司，向你所有的上市公司的股东发出邀约收购，这就叫作恶意收购。在目标公司董事会不支持的情况下，那实际上宝能跟万科也可以算恶意收购，只不过是宝能现在没有提出全面要约收购而已。并购界很有名的一个案例Martin

Marietta Materials v. Vulcan Materials Company，这也是一个带有恶意收购性质的事件，Martin Marietta

Materials公司先和Vulcan Materials

Company友好谈合并交易后再突然发起恶意收购。先跟你谈谈不成，突然之间就开始恶意收购。这时候如果你跟它签了保密协议，所有的资料都给它看了之后，它对你的公司非常了解了，之后它利用你提供给它的信息来进行恶意收购就更加便利了。所以，Stand

still是防止买方在已经获得保密信息之后再对你进行恶意收购，第二是逼着买方次报价的时候出价，因为一旦报价之后，未经卖方董事会的允许，你就不能再次报价了。如果我不经过他同意你就不能再向我报价，所以买方如果先报一个低价，后面来个报价略高的第三方，因为不经过卖方同意不得再报高价，所以这就逼着买方一开始尽量报个的价。这个在术语上叫作“Do

not ask, Do not waive”,简称“DADW”。

　　曾经有一家央企法律部的朋友给我打电话，说近遇到个事儿，跟一家拟收购公司签合同就签了一个禁止买股禁止报价的这个Stand

still条款，签完之后在18个月内不能在市场上买它的股票。但是在跟这家公司谈的过程中，有第三方要对这家公司进行恶意收购，第三方跟这中国公司还是商业上的合作伙伴，于是这家央企说我能不能去跟这家合作去买，保密协议有没有限制，就这事咨询我的意见。我说你看，，这件事儿的机会是如果你有经验你可以在跟他签合同的时候，在Stand

still限制条款里面放入一些例外的情况，比如，有第三方来买你的时候那你就不能再限制我Stand

still了。这是并购中常见的一些例外事项。而你的法律人员由于没有经验，同意了一个禁止买的条款。第二，就目前情况来说，现在你不能考虑跟第三方公司之间的合作关系一起去买，那就直接玩商业套路，去找目标公司说我作为一个白衣骑士，想做一个友好交易行不行?我来买你。第三，如果一定要跟第三方进行合作也是可以的，可不可以绕个圈，先找别人跟它合作，然后以后再跟它交易，或者看看保密协议签得如何?如果你单独派一个另外的项目组，完全跟原来项目进行彻底割裂，是不是可以?这个主要看你签的条款如何，这些都是可以研究的。

　　当一些棘手的事情来的时候，如果你对这些风险点都很了解，就能给人提供不同的建设性方案。协议里不同的写法哪些有利卖方，哪些有利买方，如果拿不到市场上惯例条款会是什么样的情况，应当对你内部团队进行说明，这样能够有效管控重大项目进行过程中的风险。再比如有些时候，拿到了保密信息后买方基于保密信息作出了PPT，后给你提供保密信息的卖方说你PPT还有卖方的保密信息，应当进行销毁或者返还，那你觉得能够同意吗?

　　当然不能同意。PPT里面可能有公司自己的分析，含有自己公司的保密信息，所以不可能返还。能够销毁吗?如果是我做的项目，我可不同意，只能同意说我直接把它保留下来，但限制只用作评价交易的需求。

　　协议中有些点甚至是一个词都可能给你带来风险，这些案例也曾经在并购史上发生过。保密协议中有个条款，说保密信息的用途只用于评价潜在的交易。有个案例是，使用冠词时用了“a”出问题了。双方一开始是要做个友好收购，怎么聊也聊不到一起，买方一急之下做恶意收购，把它获得的这些公司的保密信息上报监管机构作审批，一并报上去了，而买方在做事的时候还恶人先告状，先把目标公司给告了，说要求法院判它的行为不违反保密协议，卖方当然要反诉违反了保密信息。这个案件其中有一个很大的争议点，就是说用于评价潜在交易，这一句，交易前面用的冠词是英文“a”，说“a”可以是指这个友好交易，也可能是其他的恶意交易，签的保密合同里没有约定不可以作恶意收购，所以就涉及“a”的解释是什么?从判例发展出来之后，大家就会注意说在保密协议里面如果你是卖方，那你可能就会约定说交易只能是一个友好交谊，或者是不能对我卖方带来不利的交易，在不同的法域下面相应协议或者风险点不同，要进行不同的控制，所以我们会把这些内容都放到重大项目不同类型指南里去，定期进行更新，这样会很好地控制整个集团的风险。其实就整个的保密协议这些要点，只有在大型交易里面会更多地出现。所以说如果做过复杂的交易就会知道，其中保密协议所涉及的风险分配都是非常多的。将这些东西集中整理起来，作为知识管理的一部分，对于公司的风险防控是很重要的事项。

　　同样地要留意在并购过程中，比如说外部顾问有没有风险?很多时候投行上来要一大笔钱，什么成功费之类，应当同意哪些，哪些是市场惯例，有哪些可能的风险点、潜在争议点?比如，你请了一个投行，理论上来说你作为聘请方，有权随时解雇，但投行也会反过来说如果项目马上就要成功了你却把我解雇了，那我岂不白给你干了?所以投行一般要求一个尾期条款，不论在什么时候把我解雇，只要你在解雇之后一段时间，如24个月或36个月之内完成了交易，仍然要把项目的成功费给我，防止过河拆桥。这是一个市场惯例，但是尾期也有相应的谈判点，比如说是投行的人不合适，那就不能拿尾期成功费，投行违约也拿不到，尾期条款的有效时间不要设置那么长时间等，这些都是很好的谈判点。

　　当然在做大交易的时候有很多不同的顾问，比如，我们还在某些交易中请过情报顾问。在一些被透明国际列为非常腐败的国家，风险很大，和你做交易这哥们儿背后究竟是谁?公司的股权关系看不明白，也不知道这玩意儿怎么变成他的了?以前好像是国家的财产变成了他的，那只能请情报顾问去查这后面的事情。还有一些媒体顾问公关顾问，帮你写软文，你去外国投资发现有很多反对者那怎么办，所以要有一些公关顾问、财经顾问帮你写写公关文章，中国土豪不仅仅是有钱，公司治理良好，随着投资带来的还是公司的长远发展计划，对员工很好之类。还有一些政府公关顾问，这些顾问做政府审批的一些游说工作，可能他以前就是政府机构前任的工作人员或官员也好，对政府的担心或者说关注点把握得比较准，因此除了获取审批的技术性事项之外，他会帮你做一些沟通协调的事情。

　　关于财务顾问，对中国买方来说，很多时候要注意他要给你出一个财务公允意见，公司花这么多钱做海外交易你别忽悠我，特别是花了30亿美元、40亿美元我就买了国外的资产或者公司，那你财务顾问得给我出个意见。什么意见?财务公允意见。中国有些公司有时比较容易忽略这样的情况，但一定要有这样的东西。还有比如有时候经常说成功费是基于交易成功，那时候你就会注意什么是交易，如果我一开始说我要百分之百买公司，后我只买了50%或者我买了50%又买了它公司下面的一块大的资产，这交易算不算成功，要给多少成功费?怎么算?

　　比如，收购一个上市公司，上市公司股权价值110亿美元，但是公司还有50亿美元的债务，如果它的公司价值100亿美元

50亿美元，再减去它手里的现金2亿美元，可能是148亿美元，那成功费的计算基础是100亿美元还是148亿美元，乘出来这差距可大了。

　　这些都是必须要关注的点，我们都会将其全部列出来，有效地把控重大项目的风险。所以说这些知识体系点画成图，让下面法律部来遵循，要求所有律师脑袋里都应该有这一张张图，所有的点都在里面，谈判点、风险点、利益点如何分配如何做都在里面，全部可以解决。所以说，重大项目的体系化思维能够有效地管控法律风险，这是我们这些年一个比较重要的经验。

　　有效管理外部顾问的中介风险。以前我们经常在外面做事，有人来要，说波斯王子或者以色列将军带来一个好项目，但要3000万美元成功费或者5%的干股，能不能干?如果一定要干怎么样控制风险?把这些东西放在一个全流程的风险管理体系以内，中间查一查，至少要超越你的合理怀疑，这是不是拿着你的钱去给政府高官的小三买跑车、买别墅?至少要把你给我服务的内容弄明白了，如果只是弄点机场接送给我安排见见政府官员，就拿3000万美元太容易了吧?这看起来并不像一个正常的商业交易，如何把它弄成商业交易也很重要：有没有及时的终止权?要不要跟我作相关反腐的陈述与保证?要不要作承诺?要不要给我出相应的审计报告?我有没有权利监督钱的走向?可能都要整体去把控，所有涉及的点都应当把它做成风险管理事项放进去。

　　有机会可以专门给大家讲一讲跨境并购的风险管理，在2005年前，中海油收购优尼的185亿美元现金交易就失败了，那个交易留下了很大教训。当时就是目标美国公司先一直在谈，但内部原因没能先报价，结果美国的第二大油公司就跟目标公司签完合同了，那等于后面说要去已经达成交易的买方手里抢交易，难度就大了很多。再说你想要去跟美国第二大油公司干?它的资源、动员能力、政府官员支持、媒体动员能力太强大，铺天盖地地对中国国有石油公司进行攻击。因为目标公司在墨西哥湾有很多油田资产，甚至宣传说红色中国的空军即将降落在墨西哥湾，将给美国带来严重的国家安全风险。这样的竞购战非常难打，可能请了很多外部顾问，也提供了很好的意见，但是毕竟外部与内部站的角度是不同的，毕竟外部只是服务方，你的管理层和他们之间还是隔着一层，当你公司内部团队的能力和经验不足以支撑这么大的复杂且重要项目的时候，你会发现在做事情的时候有心无力。所以从那时起公司深刻体会到要建立一支内部懂行、专业精干的法律队伍非常重要，对重大项目的专项支持至关重要。在过去十来年里我们也成功建立了这样一支管控重大项目风险的团队，内部要有不同形式的积累。比如，列出风险防控表，基本上什么样的事情会有什么样的结果，一旦碰到任何的事情，拿表一对，基本上都会应对自如。

　　我们说选择交易对手有些时候就决定了风险，很关键。为什么大公司不太喜欢和小公司做交易?小公司有时候给你带来的风险还真难以去量化。很多时候有些人说我就一公司，到处去跟人签保密协议，目的是什么?我就是拿人家的技术资料，所以很多时候如果你在市场上不是一个很有诚意的买家，人家保密信息都不给你看的。有的中国公司过来问我说，为什么说目标公司让我先报价才给我看保密信息，我说这有几种可能，，人家不信你的实力。第二，目标公司可能是上市公司，大多数资料都是公开的，你基于公开资料就可以报一个没有约束力的价格，人家觉得你价格比较有诚意之后再给你开放资料，可以给你看一下，这也是可行的。其实这也是一个惯例。所以懂得惯例之后做事情就会觉得很顺。尽职调查环节、交易合同环节，签完合同后过渡期，政府能不能批?第三方是否同意?能不能顺利融资?能不能够达到没有出价更高的第三方来抢你的交易?如何在交易里控制第三方的风险?等等，这些都是管理风险的手段，都要很熟悉。

　　做好这些项目，有时候对你的合作伙伴和项目要有长期的机会跟踪，并不是说看两眼你就马上做了，有时候做得太快就是风险的源泉。所以长期的跟踪很重要，有时民营企业可能决策快，但决策快也会带来一个问题，就是没有想太好就去做了。

　　还有一个叫分析良好的时机，比如说时机好不好?一家中国公司在买加拿大一公司的时候，200亿美元交易，过完春节之后说是现在就买还是后面买?因为正好3月到4月之间有当地议会选举，在野党和执政党正在激烈争斗，如果那个时候去买，可能中国买方会成为两党集中攻击的靶子。那就等三个月之后议会选举落定之后才去跟公司接触，说我要买你。时机确实也很重要。

　　要熟悉市场上通行的规则，不论是国内市场上通行的规则还是国际的规则，都要了解。还有些是当地的规则，有时候当地的灰色规则也很重要。以前在非洲做收购，一看卖方手上的那个矿证过期了，这能买吗?还没交易都已经过期了。后来因为请了当地的顾问，说这在当地很普遍，普遍都可以没事，风险可控。这种事情就属于灰色地带，能不能作决策，就得抓住当地的实践情况，有人这么干那怎么办?就要敢于判断敢于拍板。还有一个就是外部顾问必须要了解公司战略，很多时候交易能不能做得成、做得好，与公司的战略符合也很重要。当然并购策略、项目团队经验、公司文化、管理层经验等都很重要。曾经有一个交易，管理层已经飞过去准备马上签约，对方跳出来说我有一个问题，你只要能够答应，我马上就跟你签，如果不行的话可能我股东会有问题。就是在交易里面，你要用什么样的义务程度去获得政府的审批，比如说你做一个交易，很可能美国政府要批，美国政府有一个外商投资审批，叫国家安全审查，它说交易有美国很大一块资产，那如果美国政府对你提任何要求你都必须答应，意思是要同意一个叫作“排除万难”的义务，你同意我就给你签证。领导脸色铁青就出来了，问能不能同意，说如果不同意，咱们交易就得再考虑考虑。那你马上就得给意见。

　　那个时候如何去给管理层提供意见?，我溢价很高，百分之六十几的溢价，它轻易地放弃交易，股东饶不了它。第二，在市场上排除万难去获得政府审批，是很严重的一个义务，即使要通过司法诉讼手段告政府，也要用手段，除非政府不批你才可以放弃，所以这个义务很重，而且并不是市场惯例。过去五年内，百亿美元以上的交易有没有买方同意这样的获取政府审批的义务?一查，没有。那么很明显就是对方在交易快要达成的时候拿你一把，回绝就好。但是还是要靠管理层自己拍板，领导当时就拍板了，就跟对方说这个义务不行没法接受，如果你认为这是一个交易破裂点的话那我就飞回去，然后就该轮到对方脸色铁青说算了。后证明了判断的正确。所以有时候判断力和决策能力也很重要。

　　还有一个叫作积极沟通，获取知识也较为重要。大家经常看，凡是有一些大的交易出来，中国政府有时候也会出来帮忙，你看中国化工430亿美元收购先正达的交易，商务部就出来说希望有关国家不要恶意阻碍交易。有关国家是谁?大家心知肚明。所以适当地让政府给你撑撑腰，但是要注意把握度，有时候外国政府真心觉得是中国政府在支撑国内企业到全球买买买，买敏感行业、重要行业的资产或者公司。所以要注意这个度的把握，整体来说要抓关键点和重大风险点，提供商务可行的解决方案。后你自己定位应当是懂业务的战略合作者，把事情给做好。

　　另外还有几个要求，商业、专业、职业。当然我们说有不同层次，级叫懂，整个流程风险我都懂一点，具体的条款我都懂，他提出要求是怎么样分配风险的我都懂。第二级叫会。就是我不仅能够看明白，还能给自己找一找，写一点东西。第三级叫专。专就是基本上所有的点你都熟，对方动动小指头，我就知道是想干吗。你改一个字我就知道你想干吗或者知道你在担心什么东西，这个叫作专。第四级叫精。就是完全体系化的思维，不仅是动一个地方就知道你的动机目的，还可以从另外的地方找补回来，给你个交换。专业精深，是的境界，即这一行没有不懂的，而且所有的发展惯例和市场上的发展都在跟进。

　　当然对很多人来说，做到专和精的程度就已经很好了。项目人员要把握以下几点：是风险。这事能不能干，有多大的风险，风险可不可控?首先脑袋里要有个意识。第二是控制。风险不可怕，什么事没有风险。关键是可不可控?有多大?对我公司来说概率有多大发生?我能不能够承受?

第三是灵活性。关键的要始终在合约里面给自己留一条商业灵活性的路，可以走可以逃跑。第四是底线，有时候真的要注意底线，不能无原则的同意。一定要有底线，没有什么项目是必须做的。当项目风险足够大，没有什么交易是不可放弃的。第五是合同意识。商务上有君子约定、口头约定，或者是长期战略伙合作伙伴，这些都没用，到了后真正出现利益足够大的风险后，谁都不会放过你的，谁都会血战到底。第六是保密。特别是高大上的交易，一旦泄露，你的竞争第三方可能跳出来说阻碍你，你的报价就对原来目标公司股东没有更好的吸引力了。所以说保密是非常关键的，以前就经常做一些重大项目或者是跨境并购的，保密有些要细到规定邮件的发送代号等。

　　曾经有一个事情，美国证监会要求对公司人员进行调查，公司有一内部律师的电脑不翼而飞，查任何的监控摄像头都找不到。这个调查涉及工作做过的一个并购交易，在那个并购交易谈判快完的时候，突然投行进来说今天要买的公司股票有极大异动，一手大单搞到大涨。当时就说这人肯定会被美国证监会抓到，因为大数据、云数据太先进了。结果果然交易宣布后，有一位中国人就被起诉了，后赔了一千多万美元，跟证监会和解，当然他那一笔赚了两千多万。有一次和人聊到这事儿的时候，有人说那这一赚一赔他们还赚了一千多万，我说你太聪明了，罚一千多万是在他交回两千多万利润的基础上，再罚款一千多万。

　　曾经有个重大项目处理的典型案例，实际上是跟一外方产生的争议，老外很聪明，到中国投资之前就在荷兰设立了特殊目的公司，因为荷兰跟中国之间有投资保护协定，所以说当下属公司跟它出现争议之后出现危机，政府去把外方的一个证给拿走了，它就告中国政府，事情就非常地敏感了，可能我们就要想办法。首先，我们确定几个要点。，把政府择出来关键，作为央企有社会责任，政府一定要先择出来。第二，好不要去起诉，因为毕竟告了之后它的索赔喊价好几十亿美元，要保护国有资产不流失，同时下面公司产业还要得到健康发展。刚开始谈，谈不成，那我收购你行不行，开始做不同方案把你公司给买了。后也还是谈不上，因为我们也采取一些创造性的方案，通过别的方式，我这么大的公司拿你的股票，你公司股价肯定大涨。外方很聪明，不见兔子不撒鹰，收购方案没谈成。后又回到那方案去，后来达成和解，我们去香港地区谈了好多好多，后通过施加压力，然后通过资本运作收购谈判时间很长，它的公司的股价在跟我谈的时候一直在往下跌，然后我们也去跟它的一个大股东谈,跟它的借款人谈，让它的股东和它的借款人给它施压，我们也经常在谈判的时候跟外方比较强硬拍桌子,不行你就告我，反正也不怕。多管齐下的方式使外方宣布和解，后外方公司的股价翻番。我们作为内部法律人员是非常有职业道德的，从来都没有告诉任何人，就是当时总结说，领导重视解决问题很重要，高管全程参与了这事。有时候一些策略也很关键，通过多种方式挤压对方。它的总法律顾问实际上是香港人，跟它也建立了比较良好的私人关系，重大项目里面也有一些谈判技巧：首先，买方要有可靠的形象。问一些问题，人家觉得你是个不懂行或者觉得你是个不着四六的人，完全说不到一块，那好就不要谈了。其次，要有钱，卖方有些时候说，你中国土豪有钱,但是钱看不见摸不着。给我来一个银行支持，必须把相应的钱存到监管账户里面去。再次，需要合理分工，什么样的人扮演何种角色，如何在谈判中进行配合很重要。又次，要有谈判的方案。在谈判之前需要注意定好各种方案，应对不同的预案。对方提出的东西都在你的把控之内。后，要有谈判纪律。有些公司的谈判，对谈判主谈和其他参与人员的角色部分，主次不分，这种谈判谈起来的效果是很差的。

　　重大项目在交易架构、尽职调查、起草文件、重要谈判、交易过渡期风险监控等，都需要项目法律人员进行全程把控，这样可以有效把控重大项目风险。内部团队经过十几年海外的经验之后相对较强，重大项目不少也放在内部自己做，对方可能请一个外国的律师来跟我们谈，那我们也就去跟他一起谈。

　　有时候出现一些突发事件的时候怎样去解决处理，更加考验法律人员的功底，要做到既审慎又灵活，积极主动从全局去考虑问题。比如，我们在做项目过程中提供的意见书，都是一些比较大的项目、一些比较复杂的事项。要写好法律意见书，一是要对事实和细节了解清楚;二是要分析好法律关系和明了可能的问题;三是对于问题要单刀直入，提供解决方案;四是要用可读简明的语言进行表述;五是方案要清晰，具有逻辑合理性和商务可行性。当然法律研究也很重要，如美国出台一个法律可能影响到在海外发债融资的方式，欧洲出台的一个金融监管政策也可能带来影响。因此我们内部成员都会对这些东西进行长期跟踪、分析、了解、调研要点。比如，BP在墨西哥湾的一审判决，大

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时代下的并购有声读物，本书将知乎LIVE与课程文字实录、知乎问答以及延伸阅读完美结合，具体讲述并购战的取胜要诀是什么?重大项目如何进行风险管控?如何设计交易架构?如何锁定交易对手?如何审查并购交易合同?等等并购的商业逻辑。

前言

序言

本书是《跨境并购的十堂必修课》的姊妹篇。在《跨境并购的十堂必修课》的前言里，笔者提到在知乎上做的并购交易

live

系列课程。因为互联网的关系，网络分享极为便利，在知乎上的语音

live

一发不可收拾，截至目前已经做到了三十几期。这三十几期的内容中，不仅包含了跨境并购交易中的基础知识，也包含了一些并购前沿实务的内容，对于从事跨境并购交易实务的读者来说，应该裨益不少。这一系列的跨境并购交易实务课程受到不少朋友的关注和喜爱，有的朋友建议把这一系列语音课程整理成书面内容，以便收藏。笔者的妹妹是一个有心人，帮助我将基础性文字工作整理出来。这也是这两本《跨境并购的十堂必修课》和《跨境并购的十堂进阶课》能如此快速和大家见面的原因。在此特意对笔者的妹妹张云鹤女士致谢，没有她的基础整理工作，笔者也不会这么快将语音课程整理成书。

中国企业在这几年内，以极为激进、快速的方式在海外攻城略地，收购了大量的海外资产，中国买家已经成为全球并购交易中的重要力量。任何行业内的跨境并购交易，离开了中国买方的参与似乎是不可思议的事情。中国企业的海外并购交易，是中国企业更为迅猛地走向全球化的标志。中国企业也因为这样超常规、跨越式的并购行为而引起了全球的关注，

“

全球惯例

”“

中国买家

”“

中国惯例

”“

中国特色

”

等诸多因素在中国企业的海外收购中同时涌现，好不热闹。跨境并购交易已经成为部分走在前面的中国企业日常生产经营活动的常态，更多的中国企业也跃跃欲试地要加入跨境并购交易这一被称为

“

商业活动的皇冠

”

的活动中来。

笔者在这十几年内一直从事跨境并购交易的实务，也关注跨境并购交易实务的发展，对于跨境并购交易这项

“

买卖

”

生意倾注了十足的兴趣，也愿意将自己的心得和体会与大家分享。希望更多参与跨境并购的专业人士也加入这样的分享中来，大家一起努力提升国内从事跨境并购交易实务研究的水平。更加希望愿意从事跨境并购交易的在校学生、初入职场的律师朋友们也加入跨境并购交易这样一项乐趣与压力并存、商务与法律并重、科学与艺术同在、理论与实务辉映的有意思的活动中来。

张伟华

2017

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书籍介绍

本书是《跨境并购的十堂必修课 》的姊妹书，更加偏重并购之“术”。以作者在知乎上举行的跨境并购进阶实务系列Live为基础，将语音教程内容、知乎问答和延伸阅读结合起来，主要涉及跨境并购交易背后的商业逻辑，跨境并购的风险防控以及跨境并购竞购战的取胜要诀等内容。