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战略决定战术不对

“自上而下”有罪

战略不是目标。

匪夷所思之后,让人茅塞顿开,特劳特先生提出的崭新的营销理论___“自下而上的营销”。引发一场企业家的营销革命性思维, 成功的企业家应该更像是一位深入前线、把握战情的战术指挥官，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，然后围绕这一战术建构起相应的战略。如果你具备了“自下而上”营销所需的条件，你必将成为下一个盖茨（微软）或史密斯（联邦快递）。

实现定位获取商业成功的步骤:

深入前线--研究趋势--聚焦--寻找战术--构建战略--实施变革--测试战略--推销战略--获取资源---启动项目---步入正轨--感受成功---全力以赴—减少损失

特劳特致中国读者

总序

前言

第1章　战术决定战略 / 1

传统的营销模式是“自上而下”的：你先确定要做什么（战略），然后计划怎么做（战术）。然而，营销恰恰应该反着做，先寻找一个有效的战术，然后把它构建成一个战略。

挑战常规 / 2

“自上而下”之罪 / 4

反其道而行 / 6

战术是什么 / 7

战略是什么 / 9

战术 VS. 战略 / 11

一个战略和多种战术 / 12

赢在战术 / 13

寻找适合战略的战术 / 14

改变的重点 / 15

战略的目的 / 16

“自上而下”VS.“自下而上” / 17

第2章　深入前线 / 19

为了找到有效的战术，你必须离开象牙塔，深入到前线，去研究发生在那里的营销战。前线在哪里呢？在你的顾客和潜在顾客的心智里。

副总裁负责前线？ / 21

日本人的“自下而上” / 22

我们的“自下而上” / 23

获取信息而非证实决策 / 25

观察，而非判断 / 26

前线在哪里 / 26

第一印象很重要 / 27

你该寻找什么 / 28

CEO脱离前线 / 31

细节决定成败 / 33

小公司有优势 / 35

CEO的问题 / 37

低级职员的问题 / 39

中层管理者的问题 / 41

创业者的问题 / 43

无捷径可走 / 43

第3章　研究趋势 / 45

你需留意品类的发展趋势，以让你的战术与未来合拍。注意：趋势的变化非常缓慢，而风尚来得快，去得也快。

生命中的一天 / 46

炒作 VS. 现实 / 48

未来的办公室 / 50

你无法预测未来 / 51

致命弱点 / 52

Slice的故事 / 53

你无法预测敌人 / 54

你可以创造未来 / 55

趋势 VS. 风尚 / 56

没人吸烟了 / 57

趋势包含缓慢的变化 / 58

日益提升的预期水平 / 60

调研的作用 / 61

逆向思维的作用 / 62

现实的作用 / 64

第4章　聚焦 / 67

发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。这个原则被大多数“自上而下”的战略制定者忽略，他们总会找出分散兵力的战术方法。

人性的反面 / 69

冰激凌在融化 / 70

偏离路线 / 70

聚集不合逻辑 / 72

理解问题 / 74

应对认知 / 76

不劳而获 / 77

品牌延伸仍在继续 / 78

试图成为通才 / 79

品牌延伸与竞争 / 81

通才易受攻击 / 82

品牌延伸悖论 / 83

加长香烟 / 84

品牌延伸的对立面 / 85

聚集的力量 / 85

可乐的聚焦 / 87

办公自动化的聚焦 / 88

MCI蹒跚而行 / 88

固特异的是是非非 / 89

杜邦会是下一个吗 / 90

零售业的聚焦 / 91

拆分Dart和卡夫 / 92

“给我来杯米勒” / 93

第5章　寻找战术 / 95

战术是一个竞争性的心智视角。最好的战术是能够击中对手在顾客心智中的弱点。

战术不应该以公司为导向 / 96

战术不应该以消费者为导向 / 97

侧翼战的特例 / 98

战术应该以竞争为导向 / 99

避免“当季口味”战术 / 101

自我攻击 / 102

简单优于复杂 / 103

不同未必更好 / 105

概念比产品重要 / 107

纸的概念 / 110

有利就有弊 / 111

“世界上最贵的香水” / 113

第6章　抵制毒品的战术 / 115

滥用毒品是美国面临的最大问题之一，我们给出了一个旨在减少毒品需求的战术。

让你来负责 / 116

研究趋势 / 117

“有害健康”不起作用 / 118

“时髦”VS. “过时” / 119

战术概念 / 119

将战术转化为战略 / 120

第7章　构建战略 / 123

战略是一致性的营销方向。它驱动战术进入顾客心智。一个成功的战略建立在把组织所有的资源都投入到有效的战术这一基础之上。

一致性的营销方向 / 127

单一营销行动的力量 / 128

侧翼通用汽车 / 130

可口可乐的真正问题 / 133

改变企业，而非市场 / 135

第8章　为雅芳制定战略 / 137

假如你是雅芳的营销经理，本章展示了为你的企业寻找有效战术并将其发展为企业战略的全过程。

路途艰难时 / 139

雅芳的门铃声 / 140

面对内部问题 / 141

雅芳是什么 / 142

竞争分析 / 143

雅芳美容代表 / 144

雅芳BC / 145

第9章　实施变革 / 147

你无法改变顾客心智。你必须改变自己的产品、服务或组织才能使战略发挥作用。

试图改变市场 / 149

改变名字 / 151

名字过时了 / 152

改变产品或服务 / 154

改变价格 / 156

改变心智 / 157

第10章　转移战场 / 159

当战局失利，就得转移战场。战场转移有四种方式：转移目标群体、转移产品、转移焦点和转移渠道。

徒劳无功 / 161

转移目标群体 / 163

目标不等同于市场 / 167

转移产品 / 170

转移焦点 / 172

转移渠道 / 174

第11章　通用汽车转移战场 / 177

假如你是通用汽车的罗杰·史密斯，你如何通过转移战场来击退高端车市场的欧洲入侵者？

推出赛威 / 178

推出西马龙 / 179

推出阿兰特 / 179

面对现实 / 180

重启拉赛尔 / 181

第12章　测试战略 / 183

怎样预先在潜在顾客、销售队伍以及媒体前测试你的战略？

广告测试 / 185

消费者测试 / 187

选择有趣的战术 / 188

营销人员测试 / 191

媒体测试 / 192

对手测试 / 193

产品线测试 / 194

第13章　推销战略 / 197

当你还不是高层管理者，你怎样向他们推销你的战略？

实习生和老手 / 199

保持简单 / 200

别无选择 / 200

个人障碍 / 201

优胜制度 / 203

组织架构图障碍 / 204

高层障碍 / 205

名字就是战略 / 206

全球营销 / 208

第14章　获取资源 / 209

怎样获得必要的资源（指的是钱）来支撑你的营销战略？

分兵作战，自取其亡 / 211

高级管理层的参与 / 214

第15章　邀请局外人 / 217

你应该何时邀请局外人来协助你发展有效的营销规划？局外人负责战术还是战略？

战术选择 / 218

显而易见 / 219

永恒的局外人：广告公司 / 221

当广告公司丧失客观性 / 222

当国家丧失客观性 / 224

第16章　启动项目 / 227

有两种启动项目的方式：大轰炸式和缓步推进式。你适用哪种启动方式？

军事方法 / 229

商业方法 / 230

战略驱动型公司 / 231

战术驱动型公司 / 232

“大轰炸”方式 / 233

“缓步推进”的方式 / 234

要有攻击性 / 235

第17章　步入正轨 / 237

随着时间的推移，你会面临日益增加的改变战略的压力。本章重点讲怎样抵抗这种压力。

深入前线 / 239

巩固成功 / 240

保持集权 / 241

联合作业 / 244

提防失意者 / 245

第18章　感受成功 / 247

成功的项目一开始就有成功的迹象，而失败的项目一开始也是失败的。

第19章　全力以赴 / 251

要赢得一场营销战胜利，成为一个大赢家，就必须全力以赴。失败者才会休息。

夺取份额，而非利润 / 252

脱颖而出 / 254

第20章　减少损失 / 257

没人能够预测未来。如果你的营销项目没有成效，就去另找一个战术，再把它发展为战略。不要陷入屡战屡败的泥潭。

运气因素 / 259

体面撤退 / 260

第21章　营销游戏 / 263

“自下而上”的营销本质上根植于现实。如果你具备了“自下而上”营销所需的条件，你就很有可能成为下一个盖茨（微软）、莫纳汉（达美乐比萨）或史密斯（联邦快递）。当然，你也需要运气。

置身实战 / 265

盖茨、莫纳汉和史密斯 / 266

你呢 / 267

附录A　特劳特思想应用 / 269

附录B　企业家感言 / 271

杰克•特劳特

全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。

1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。

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吊诡的是，从大数据到人工智能等改进效率的手段不但没能缓解这一问题，反而加剧了这种动荡。原因也很简单，大量技术的运用只是提升了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不在内部，而是外部的失序与拥挤，加强内部供应的“军备竞赛”只使得供应能力彼此升高而已。

虽然组织内部的效率并不是没有提高的空间，但组织的挑战主要是供应严重过剩导致的外部拥挤，如果不能精准定位，内部供应能力提高再多也很难转化为外部成果。

“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智（组织外部）中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。）

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置一定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明

一信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播：要有足够多的资源，以将这一定位植人顾客的心智（详见特劳特“定位经典丛书”之《与众不同》⊙）

品牌成主体

正因为竞争是在心智中展开的，我们不可能将一个组织、一个企业实体塞人顾客心智，我们只能将代表企业产品或服务的符号一——品牌植入顾客心智，所以定位的主体不是企业而是品牌，这也意味着竞争的基本单位不是企业，而是品牌。...

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常类似。由于对定位功能客观存在缺乏“觉悟”，即缺乏自觉意识，企业常常在不自觉中破坏已有的成功定位，挥刀自戕的现象屡屡发生、层出不穷。、当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，不但造成顾客不接受新投人，反而会浪费企业巨大的资产，甚至使企业毁灭。

中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古

希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足修发展，经济力量足够强大才可能。

历史充满了偶然，历史的前进更往往是在悲剧中前行。李泽厚先生曾提出一个深刻的历史哲学：历史与伦理的二律背反。尽管历史与伦理二者都具价值，吊诡的是，二者总是矛盾背反、冲突不断，一方的前进总要以另一方的倒退为代价，特别是在历史的转型期更是如此。正是两次世界大战付出了惨重的伦理道德沦陷的巨大代价，才使人类发现了泰勒生产方式推动历史前进的巨大价值而对其全面采用。我们是否还会重演历史，只有付出巨大的代价与牺牲之后才能真正重视、了解定位的强大功用，从而全面引发第三次生产力革命的大爆发呢？德鲁克先生的实践证明，只要知识阶层肩负起对社会的担当、责任，我们完全可以避免世界大战的再次发生。在取得这一辉煌的管理成就之后，现在再次需要知识分子承担起应尽的贵任，将目光与努力从组织内部转向组织外部，在顾客心智中确立定位，从而引领组织内部所有资源实现高效配置。

企业和品牌要获得竞争力...

战术应决定战略。也就是说，传播战术应决定企业战略。

唯一可靠的战术就是想办法第一个进入顾客心智。

在商业中，人们往往倾向于看到自己想要看的东西。这也正是“自上而下”思维的危险所在，它使得人们容易忽略所有与实现既定战略无关的因素和机会。

战术是一个“有竞争力的心智切入点”。战术是一个概念。当你在寻找战术的时候，你实际寻找的是一个概念。

战术决定战略，战略推动战术。两者之间的关系才是成功的重要因素。

（这章看下来怎么觉得战术和战略的概念说反了，没太看懂）

信息，而非证据

在深人一线之前，你应该问自己一个问题：我是在寻找信息还是在寻找证据。

他们走走过场，找些事实，

大多制定战略的人从来没有深入过一线，他们走走过场，找些事实，以验证他们之前就已经形成的想法。

某种程度上，我们都是自己高谈阔论的受害者。我们宣扬管理者应该有决断力，我们确实有决断力了，甚至在我们还没有获取足够信息作为决策依据的时候。

当你深人一线时，把你的决断力留在办公室，只需带上观察事物的敏锐的双眼和开放的大脑。敏锐的双眼并非必选，开放的大脑则必不可少。

你真正需要有决断力的地方，是决定亲自深人一线的时候。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情去做。

没有什么比了解一线实际执行情况更重要的了。如果总是等到你有时间的时候，可能已经太晚了，因为你已经根据一些断断续续透露给你的二手信息做出了决定。你会发现，你去一线，不过是验证你的决定，而不是为了获取信息。与其这样，不如不去。

观察，而非判断

当你到达一线的时候，各种问题才刚刚开始。

观察并不是一个简单的过程。人类的大脑易于快速判断并做出结论，大多数时候，才思敏捷是个优点，但当你深入一线时就并非如此了。你必须在观察事物时避免立即判断和下结论。尊重事实，即使它们可能与你的预期大相径庭。

心智总是倾向于看到自己想看见的，克服它的一种方法是将事实写在一张纸上，然后晚些时候再读。突然间，一个已经被认为无关紧要而被否定的想法，可能会变成世界上最有意义的想法。

大部分切入点非常难以发现，因为它们最初看上去总是不像一个很大的成功机会（如果它们看起来像的话，其他人可能早已把握住它们了）。商战中的炮弹都是静悄悄地引爆的。

阿尔贝·加缪（Albert Camus））说：“伟大的创意像鸽子一样轻柔地来到这个世界。也许，如果我们仔细聆听，我们会在各个帝国与国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”

机会很难被发现，因为它们看上去并不像机会。它们看上去是有些不同的角度，一种更淡的啤酒，一辆更昂贵的汽车，一个更便宜的汉堡，一家只卖玩具的商店。

你必须利用那个切入点并将其制定为战略，这样才能真正发挥它的力量。

亲爱的读者，如果你正在你的第一份工作，你应该学会如实汇报，我们必须提醒，不是去表达你的观点，而是汇报市场中正在发生的实际情况。只有在战术层面成为敏锐的观察者，你才能习得技能，进而获得战略层面的杰出才华。

当你开始密切观察趋势时，记住，大部分所谓的“趋势”是为了卖出更多报纸和杂志而被制造出来的，不是用来帮你制定战略的。

就像海洋中的波浪，所有事情都在不停地变化，但这些变化都是短期的，它们阻碍了你发现长期的趋势。

你无法预测未来，因此也不要作此打算。

很多战略的致命缺陷，就在于它们是建立在“对未来预测”的基础之上。

很少有预测是显而易见的。通常，它们深藏在假设当中，你需要一个语言学学位才可以将它们搜寻出来。

最常见的错误就是推断趋势。关键是，基本的习惯改变起来非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化，结果是企业对形势产生了错判。

与推断趋势同等糟糕的，是认为未来是过去的重演。当你假设不会有变化时，你同样是在非常确定地预测未来，就和你预测会有变化是一样的。

你无法预测敌人

那些“知道”敌人下一步行动，并以此来制订作战计划的将军，是在“预测敌人”，这是另一种形式的预测未来。他们通常会成为常败将军。

常胜将军更倾向于制订有效、可行的作战计划，而不管敌人做什么。这正是优秀战略的本质。

当你预测敌人的行动时，相当于买了一张彩票，同时也将公司的未来置于风险之中。

在拉斯维加斯、大西洋城甚至在华尔街，赌一把也许没什么问题，但是对于企业的战略来说就并非如此了。

你可以创造未来

“预测”未来与“创造”未来之间同样存在区别。

当你预测未来时，你是将希望寄托于消费者行为的转变，并且其会在不久的将来发生，你是在守株待免。

当你创造未来时，你推出一款产品或一种服务，而它的成功本身会“创造”一个趋势。本质上，你是在开创一种新品类的潜力，军事上我们称为“侧翼战”。

所有成功的侧翼战都会创造出自己的未来，它们不会依赖战场之外的因素。

分辨长期趋势和短期流行的另一种方法是寻找因果关系。

短期流行和长期趋势...

书籍介绍

战略决定战术不对

“自上而下”有罪

战略不是目标。

匪夷所思之后,让人茅塞顿开,特劳特先生提出的崭新的营销理论___“自下而上的营销”。引发一场企业家的营销革命性思维, 成功的企业家应该更像是一位深入前线、把握战情的战术指挥官，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，然后围绕这一战术建构起相应的战略。如果你具备了“自下而上”营销所需的条件，你必将成为下一个盖茨（微软）或史密斯（联邦快递）。

实现定位获取商业成功的步骤:

深入前线--研究趋势--聚焦--寻找战术--构建战略--实施变革--测试战略--推销战略--获取资源---启动项目---步入正轨--感受成功---全力以赴—减少损失