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两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵！激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工！号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组长建设是提升企业管理水平的重要部分，的班组长是企业不可或缺的人力资源。可以说，班组长管理的好坏，直接影响产品的质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。

章 班组长角色定位

节 团队“领头羊

1.树立威信／5／

2.灵活沟通／6／

3.善于激励／9／

4.科学授权／10／

第二节 制度“规范者

1.制度高于一切／14／

2.无规矩不成方圆／15／

3.安全生产位／18／

4.健全完善班组制度／19／

第三节 生产指挥者

1.准确领会上级指示／22／

2.做好员工思想工作／23／

3.有效发布指令／25／

4.赢得支持／27／

5.科学用权／32／

第四节 员工“贴心人

1.善于倾听，尊重员工／37／

2.因材定岗，发挥优势／39／

3.平等对待，贴心关怀／40／

4.给予信任，真诚赞美／41／

第五节 班组长的作用和职责

1.班组长的作用／43／

2.班组长在生产管理中的职责／43／

3.班组长八大素质／44／

第二章 班组长的管理工具

节 5S管理——规范与细节决定成败

1.什么是5S管理／52／

2.5S管理的具体内容／52／

3.5S管理的效用／57／

4.5S推进的原则／61／

5.5S管理在班组管理中的具体实施／62／

第二节 目视管理——让管理“一目了然”

1.“一目了然”的目视管理法／67／

2.目视管理的工具／67／

3.目视管理的方法／70／

4.目视管理的效益／72／

5.目视管理的注意事项／74／

第三节 看板管理——揭示问题、防微杜渐

1.防微杜渐之看板管理／77／

2.看板与MRP的关系／77／

3.看板的机能／78／

4.看板的种类／79／

5.看板管理的使用方法／80／

6.看板管理在生产中的作用／81／

第四节 零缺陷管理——标准化的执行

1.什么是零缺陷管理／83／

2.零缺陷管理的思想体系与原理／85／

3.零缺陷管理的基本原则／87／

4.零缺陷与MQM、精益生产方式JIT、9000之间的关系／88／

5.零缺陷管理的实施步骤／89／

第三章 班组长的管理方法

节 SDCA循环——简单有效的标准化

1.什么是SDCA循环／92／

2.标准化与SDCA循环模式／92／

3.SDCA的实施步骤／95／

4.SDCA循环在班组中的运用／96／

第二节 5W1H法——解决问题而不是追究责任

1.5W1H法的含义／99／

2.5W1H法在班组管理中的具体运用／100／

第三节 PDCA循环——绩效管理的得力助手

1.什么是PDCA循环／104／

2.PDCA循环的实施步骤／106／

3.PDCA循环与绩效管理／107／

第四节 加强班组管理的“五化”建设

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提／112／

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础／113／

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段／113／

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障／114／

5.精细化管理是增强班组实力的有效途径／115／

第五节 完善管理制度，建立长效机制

1.制度建设是创建长效机制的良好前提／118／

2.学习是班组确立的优势，是保证长效机制的核心竞争力／119／

3.考评激励是创建长效机制的强劲动力／120／

4.持续改进是完善长效机制的有效途径／121／

第六节 班组长两大技能

1.情绪管理技能／123／

2.团队建设技能／125／

第七节 班组长自身修养提升

1.班组长三种能力／131／

……

第四章 班组长的现场管理

第五章 班组长绩效管理

第六章 班组长的员工管理

1.制度高于一切 制度是保障一个组织正常运转的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运转必然产生不可逆转的偏差。 兴隆百货人有一个梦想：那就是把“兴隆百货”做成一个品牌，无论走到哪个城市，都会看到“兴隆百货”。为了实现这一目标，辽宁兴隆百货集团和它的决策者们付出了艰辛的努力。 2000年，企业正式由原盘锦兴隆大厦更名为辽宁兴隆百货集团。至此，一个集百货连锁集团、超市连锁集团、餐饮连锁集团、娱乐连锁集团于一体的总框架基本形成。然而，这并不是兴隆人的最后目标。2001年，兴隆百货集团又以超人的胆识，成功收购了被誉为中国商业航母的沈阳东亚广场，组建沈阳兴隆大家庭。2002年8月28日，成功开业的兴隆百货大家庭，是沈阳首家大型购物中心，也是目前的大型购物中心。截至目前，兴隆百货集团已发展连锁店厂20多家，总营业面积35万平方米，在全国商业连锁百强中排名第47位，居辽宁省第五位。2002年计划0亿元，预计实现税收5 000万元。 兴隆百货集团之所以成功，重要的原因之一是有着独特的管理制度。它刚一面对市场就体现了民营企业灵活的特点，摆脱了老国营商业的陈旧格局，展示给消费者全新的面貌。他们提出了成在经营、败在管理的经营理念，出台了一系列严格的规章制度。 在制度的实施过程中，本着在制度面前人人平等，制度大于总经理的原则，使制度的贯彻一路绿灯，无特殊而言。举一个最常见的例子。过去在国营商场里，有些关系户时常找到商场领导买些进价或让利商品，但这种现象在兴隆百货集团不存在。不但营业员、楼层经理无权，就是总经理也同样无权。如果谁想照顾哪位顾客只能从自身腰包掏钱。长此以往，人们认识到了在兴隆购物就是明码标价。即便出现打折商品也是按厂家和集团的统一标准直接售给消费者，无任何个人因素。 为保证各项制度落实到位，该集团成立了一支素质过硬的执法队。执法队上打“君”，下打“臣”，无论在谁身上出现问题，均照惩不误。有一次大厦中层以上领导开会，总经理李维龙因事迟到了5分钟，执法队的同志毫不留情地对其罚款50元。 2.无规矩不成方圆 班组长应当按企业制度办事。班组长是企业制度的维护者，也是企业制度的执行者，所以，更应该成为企业制度的模范遵守者。只有模范遵守和执行企业制度，才能更好地维护企业制度，才有资格管理别人。班组长只有严格按章办事，做到处理事情公平、公正，才能赢得班组成员的衷心敬佩和服从。同时，班组长要能将企业的目标和高层的决策通过具体的执行转化为体现效果的细节和各项工作的落实，继而将执行转化为班组管理，转化为执行而产生的经济效益。 “不以规矩，无以成方圆。”这个道理显而易见。我们的班组管理也同样需要秉此原则。制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程以及办法，是班组管理过程中全体组织成员的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组建设步人规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。反之，任何行为或个人与制度规范背道而驰，都将不同程度地使组织的发展受到阻碍和损失。 上海某化工厂生产漂粉精工段的操作工朱某，忽视车间制度规范，在通漂粉液时没有事先放置冷水、计算原料的使用量和检查阀门开关，导致4号氯气桶浆液外溢，飘出强烈刺激的氯气味，造成了现场环境的严重污染和氯气的大量逸散，致使车间多人氯气中毒。 有的企业辉煌显赫一时但最终却不幸夭折，这是为什么？有关方面通过调查研究发现，造成这一结果其中最重要的一个原因就是这些企业的制度规范的执行不力。 …… P14-16

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在一片不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是“强人”。然而，能在一鸣惊人之后，竭力的抑制其非理性冲动，迅速脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续的成长，才算得上真正的大英雄。

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一定意义上倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的衰落。

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